人力资源管理大全

     在新酬设计中，对那些没有硬性指标又很难量化考核的岗位，我们点石宜成顾问机构研发了“小步快跑薪酬激励模式”，在一些企业试行后取得了很好的效果，解决了过去长期困扰企业的没有硬性指标岗位激励难的问题。(杭州人才网)

    所谓“小步快跑薪酬激励模式”就是每年有2-4次晋级机会，每次晋级的幅度很小，工资以固定工资为主，以绩效工资为辅，也可以无绩效工资。根据不同行业和企业的实际确定晋级的幅度。员工都有“小步快跑”的晋级机会，但并不是每次每个人都能晋升。晋升工资的条件是提前设定好的，只要够条件就一定能晋升。同理，进行负激励，对极个别员工降级。(浙江人才网)

    “小步快跑薪酬激励模式”的突出优点是，活化了激励方式，满足了新一代青年人的心理需求。根据我们跟踪试验的9家企业3年时间的统计分析，与过去基本工资+奖金的工资增长方式相比，工资支出成本有所降低，但员工的满意度却大幅提高，人才流动过快现象得到遏制。

    可以预言，“小步快跑薪酬激励模式”将成为一种趋势。原因是随着社会工作、生活节奏的加快，人们的压力越来越大，浮躁心态还将持续，急功近利行为会进一步强化。企业的薪酬设计必须创新适应社会趋势，而不能逆潮流而动。另外，这也是一种国际化趋势，一些发达国家早就实行的周薪制也有快速激励的成份，近年来我国已经有企业开始尝试周薪制。(杭州培训网)
 

   　对于薪酬设计，很多企业都比较保守，往往是顾虑太多，求稳怕乱，最后寻找一个妥协方案，求一个上下皆大欢喜，其结果是和预期相差很远。那么怎么才能做出有效果的好方案呢？

　　回顾10多年来薪酬设计路程，大大小小的案例，有得有失，但有一条值得总结出来和大家分享：敢于突破创新才能作出好的薪酬方案。哪怕它有一些不完善，仍会瑕不掩瑜。(杭州人才网)

　　薪酬设计创新，首先要敢于突破，就是敢于破掉落后的老规矩，旧框框。比如说，敢于突破传统套级方法和比较权威的岗位价值理论束缚，建立以员工实际能力、贡献为导向的充满活力的薪酬体系，敢于否定流行的全面绩效考核理论，建立极为简单的点式考核体系，等等。

　　二是敢于加大弹性。加大个人工资与本人绩效挂钩的工资的比重，增大个人工资的弹性；加大工资总额与公司总绩效挂钩的比重，增大整体工资弹性；加大岗位间工资弹性。通过加大弹性，加大激励的力度。(浙江人才网)

　　三是追求匹配。薪酬要与与岗位匹配，与贡献匹配，与考核匹配，与企业的发展匹配，特别要与企业的绩效考核环境匹配。要有计划、有步骤地建立绩效考核环境，让员工主动参与考核而不是被动接受考核。

　　四是有效原则。有效是薪酬设计的出发点和落脚点，这种理念要贯穿整个薪酬设计过程。如果方案实施后看不到明显的变化，这样的薪酬方案肯定是失败的。(杭州培训网)

　　五是敢于做有“棱角”的方案，不做妥协的方案，没有突破创新的方案宁肯放弃不做。不要怕员工暂时不理解、不满意，因为大家都满意的薪酬方案很可能不是好方案。

      由于经济发展前景不确定，掌握对你的事业有所帮助的技能显得尤为重要。以下是美国劳工部公布的最受雇主欢迎的技能……

      每个有过工作经历的人都知道，能够为雇主提供其急需的技能是获得工作机会的前提，拥有过硬技能的人有更多的工作机会。

      一个人掌握何种技能取决于他的兴趣、能力和聪明程度，也取决于他所能支配的资源以及制定的事业目标。但是，由于经济发展前景不确定，掌握对你的事业有所帮助的技能显得尤为重要。以下是美国劳工部公布的最受雇主欢迎的十种技能。(杭州人才网)

      一、解决问题的能力

      每天，我们都要在生活和工作中解决一些综合性的问题。那些能够发现问题、解决问题并迅速作出有效决断的人行情将持续升温，在商业经营、管理咨询、公共管理、科学、医药和工程领域需求量骤增。

      二、专业技能

      现在，技术已经进入了人类活动的所有领域。工程、通讯、汽车、交通、航空航天领域需要大量能够对电力、电子和机械设备进行安装、调试和修理的专业人员。 (浙江人才网)

      三、沟通能力

      所有的公司都不可避免地面临内部员如何相处的问题。一个公司的成功很多时候取决于全体职员能否团结协作。因此，人力资源经理、人事部门官员和管理决策部门必须尽量了解职员的需求并在允许的范围内尽量予以满足。

      四、计算机编程技能

      如果你能够利用计算机编程的方法满足某个公司的特定需要，那么你获得工作的机会将大大增加。因此，你需要掌握C++， Java， HTML， Visual Basic， Unix和SQL Server等计算机语言。

      五、培训技能

      现代社会一天产生和搜集到的数据比古代社会一年的还要多。因此，能够在教育、社区服务、管理协调和商业方面进行培训的人才的需求量逐年增加。 (杭州培训网)

      六、理财能力

      随着平均寿命的延长，每个人都必须仔细审核自己的投资计划以保证舒适的生活以及退休后的生活来源。投资经纪人、证券交易员、退休规划者、会计等职业的需求量也将继续增加。

      七、信息管理能力

      信息是信息时代经济系统的基础，掌握信息管理能力在绝大多数行业来说都是必须的。系统分析员、信息技术员、数据库管理员以及通信工程师等掌握信息管理能力的人才将会非常吃香。

      八、外语交际能力

      美国需要从别国进口原材料和商品，美国的商品和服务也要出口到全球市场。掌握一门外语将有助于你得到工作的机会。现在热门的外语是俄语、日语、汉语和德语(对于中国人来说，掌握英语显得尤为重要)。

      九、商业管理能力

      在美国，生意就是生意，掌握成功运作一个公司的方法是至关重要的。这方面最核心的技能一方面是人员管理、系统管理、资源管理和融资的能力；另一方面是要了解客户的需要并迅速将这些需要转化为商机。

      大学毕业生小张日前来信咨询，他已找到了工作，但如何与用人单位签署劳动合同(协议)了解很少，他有的同学为此吃了亏，因此很想知道求职签约需要注意哪些问题？ (杭州人才网)

      据高校就业指导中心专家介绍，一年一度的招聘已经来临，由于谋求一份职业不容易，因此，许多学生不敢多提自身权益的问题，按规定，毕业生在毕业前就到录用单位实习，应该和录用单位签订一份由教育部门制订的“就业协议”，就工作岗位、报酬待遇、违约责任等先行达成协议。(浙江人才网)

      待毕业正式上班后，应再签订正式的劳动合同，当然这份合同比原先的就业协议要详细全面得多，就业者尤其要注意试用期、工资福利、违约责任等条款约定，以防自身劳动权益受到损害。此外对于违约的问题，专家特别提醒毕业生在签定协议前一定要慎重考虑后再签，否则一旦违约，除了必须为对方承担相应责任外，也表明自身的诚信度不够。(杭州培训网)

些看似平常的案例，蕴藏着职场中不得不遵守的一些潜规则，或许有些规则看起来本末倒置，让人无法接受，但这毕竟是一些经验之谈，对于职场拼搏的职员来说，是应该了解的……

潜规则一——不要苛求百分百的公平

关键句：显规则告诉我们要在公平公正的原则下做事，潜规则却说不能苛求上司一碗水端平，尤其是老板更有特权。(杭州人才网)

案例：孙小明刚进公司做计划部主管时，除了工资，就没享受过另类待遇。一个偶然的机会她得知行政主管赵平的手机费竟实报实销，这让她很不服气！想那赵平天天坐在公司里，从没听她用手机联系工作，凭什么就能报通讯费？不行，她也要向老板争取！于是孙小明借汇报工作之机向老板提出申请，老板听了很惊讶，说后勤人员不是都没有通讯费吗？“可是赵平就有呀！她的费用实报实销，据说还不低呢。”老板听了沉吟道：“是吗？我了解一下再说。”

这一了解就是两个月，按说上司不回复也就算了，而且孙小明每月才一百多块钱的话费，争来争去也没啥意思。可是偏偏她就和赵平较上劲了，见老板没动静，她又生气又愤恨，终于忍不住和同事抱怨，却被人家一语道破天机：“你知道赵平的手机费是怎么回事？那是老板小秘的电话，只不过借了一下赵平的名字，免得当半个家的老板娘查问。就你傻，竟然想用这事和老板论高低，不是找死吗？”

孙小明吓出一身冷汗，暗暗自责不懂高低深浅！怪不得老板见了自己总皱眉头！从此她再也不敢提手机费的事，看赵平的时候也不眼红了。

场外提示：一味追求公平往往不会有好结果，“追求真理”的正义使者也容易讨人嫌，有时候，你所知道的表象，不一定能成为申诉的证据或理由，对此你不必愤愤不平，等你深入了解公司的运作文化，慢慢熟悉老板的行事风格，也就能够见惯不怪了。相关阅读：职场VS牌场 透视潜规则

潜规则二——莫和同事金钱往来(浙江人才网)

关键句：显规则告诉我们同事间要互相帮助团结友爱，潜规则却说不是谁都可以当成借钱人。一种叫做“同事”的人际关系，阻碍了职场里的资金往来。

案例：客户主任SUNNY就曾当了一次尴尬的杨白劳！那次时值月底，正是她这种月光女神最难捱的痛苦时光，偏偏又赶上交房租，囊中羞涩的SUNNY只好向同事LILY求助，第一次开口借钱，LILY自然不好拒绝，很痛快地帮她解了燃眉之急，可是3000块钱也不是一时就能还清的，拮据的SUNNY只好一次次厚着脸皮请人家宽限，最后一次，LILY回答SUNNY说不着急，前几天给女儿交学琴费倒是用钱，不过我已经想了办法。SUNNY没心没肺地连声道谢，过后就被“好事者”指出其实人家是在暗示你还钱呢，再说了，你满身名牌会还不起这3000块钱？谁信？话里话外都在影射SUNNY的赖账。SUNNY心里别提多么不舒服了，第二天马上找到同学拆墙补洞，才算暂把这一层羞给遮住，至于日后是否留下不良口碑，SUNNY却是想也不敢想了。

场外提示：的确，谁让这年头时兴本末倒置，欠账的是爷，赊账的是孙子呢！“同事”是以挣钱和事业为目走到一起的革命战友，尽管比陌生人多一份暖，但终究不像朋友有着互相帮衬的道义，离开了办公室这一亩三分地，还不是各自散去奔东西。所以如果不想和同事的关系错位或变味，就不要和同事借钱。相关阅读：影响同事关系的五种言行(杭州培训网)

潜规则三——闲聊天也要避开上司的软肋

关键句：显规则告诉我们“言及莫论人非”，潜规则将其深化成“言及莫论人”，因为少了一个“非”字，也就少了失言的机会。

案例：总公司的市场经理MONICA初次来办事处指导工作，中午请部门同事一起吃饭，席间谈起一位刚刚离职的副总王琳，入职不久的LINDA说王琳脾气不好，很难相处。MONICA说是吗，是不是她的工作压力太大造成心情不好？LINDA说我看不是，三十多岁的女人嫁不出去，既没结婚也没男朋友，老处女都是这样心理变态。

闻听此言，刚才还争相发言的人都闭上了嘴巴。因为，除了LINDA，那些在座的老员工可都知道：MONICA也是待字闺中的老姑娘！好在一位同事及时扭转话题，才抹去MONICA隐隐的难堪，而事后得知真相的LINDA则为这句话悔青了肠子。

场外提示：都说言多必失，可言少也不一定没有失误，如果在错误的时间错误的地点和错误的对象说了一句涉及到具体人事的大实话，那后果真的堪比失言。动态：人才流失，起因所谓潜规则

潜规则四——不要得罪平庸的同事

关键句：显规则告诉我们努力敬业的同事值得尊重和学习，潜规则却拓宽了“努力”与“敬业”的外延，说懒散闲在的同事也不能得罪。

案例：原以为外企公司的人各个精明强干，谁知过关斩将的魏莹拿到门票进来一看，哈哈！不过如此：前台秘书整天忙着搞时装秀，销售部的小张天天晚来早走，3个月了也没见他拿回一个单子，还有统计员秀秀，整个一个吃闲饭的，每天的工作只有一件：统计全厂203个员工的午餐成本。天！魏莹惊叹：没想到进入了E时代，竟还有如此的闲云野鹤。

那天去行政部找阿玲领文具，小张陪着秀秀也来领，最后就剩了一个文件夹，魏莹笑着抢过说先来先得。秀秀可不高兴了，她说你刚来哪有那么多的文件要放？魏莹不服气，“你有？每天做一张报表就啥也不干了，你又有什么文件？”一听这话秀秀立即拉长了脸，阿玲连忙打圆场，从魏莹怀里抢过文件夹递给了秀秀。

魏莹气哼哼地回到座位上，小张端着一杯茶悠闲地进来：“怎么了MEIMEI，有什么不服气的？我要是告诉你秀秀她小姨每年给咱们公司500万的生意……”然后打着呵欠走了。

下午，阿玲给魏莹送来一个新的文件夹，一个劲儿向魏莹道歉，她说她得罪不起秀秀，那是老总眼里的红人，也不敢得罪小张，因为他有广泛的社会关系，不少部门都得请他帮忙呢，况且人家每年都能拿回一两个政府大单。魏莹说那你就得罪我呗，阿玲吓得连连摆手：不敢不敢，在这里我谁也得罪不起呀。魏莹听了，半天说不出话来。

场外提示：其实稍动脑筋魏莹就会明白：老板不是傻瓜，绝不会平白无故地让人白领工资，那些看似游手好闲的平庸同事，说不定担当着救火队员的光荣任务，关键时刻，老板还需要他们往前冲呢。所以，千万别和他们过不去，实际上你也得罪不起。

潜规则五——给上司预留指导的空间

关键句：显规则告诉我们升职加薪需要自己努力工作靠真实才干获得，潜规则却说做事要多请示上司，功劳要想着分给上司一半，莫要埋没领导的支持和指导。

案例：人力资源专员袁晓敏入职3年，能干又努力，工作认真做事漂亮，人缘佳，但奇怪的是尽管工作出色，可仍旧原地踏步，难上青云，倒是那些不如她的同事却接二连三地升了职。

没错，她袁晓敏是能干，但上司就是不喜欢她。
为什么？在小节上从不顾及上司感受：比如每次开会老板都指定袁晓敏做会议记录，袁晓敏整理出来后从来不会让直接主管李虹过目就直接上交老板，因为老板夸她有生花的文案整理功夫呀；她帮其他的部门做事，从不事先请示李虹是否还有更重要的工作分配她做，就自行接下，也不管这事会不会留下什么隐患，所以她是得到了好口碑，李虹倒显得有些小气。部门要买个投影仪，李虹让她询价做性价比，然后准备购买一台，袁晓敏拿到供应商资料后多方比较，自作主张就订了货，还对李虹说出一大串理由，好像她做事是多么的圆满。

在看到又一个同事加薪升职后，袁晓敏叹道：唉，上司真是瞎了眼了。

场外提示：其实上司一点也不瞎，人家心里亮堂着呢。不管你承认不承认，那些表现出色，从不出事，也不需要老板来指点的人，并不一定能得到重用和认可，甚至上司并不喜欢，因为面对你的完美，上司无法发挥他的指导，无法显示他的才干，而你也就不会和进步或改正什么的词挂钩，这时候，完美就是你的缺点；倒是那些大错不犯小错不断又喜欢和上司接近的人却容易获得更多的机会，因为他给老板预留了发挥的空间，让上司很有成就感，即便日后升了职也会被骄傲地冠名为“我培养出来的”。有时候，满足一下上司的虚荣心也算剑走偏锋的一招。相处之道：与上司的距离应该保持多远

潜规则六——用脑子听话

关键句：显规则告诉我们要用耳朵听话，用嘴巴沟通，潜规则却说要用脑子听话，用眼神沟通。

案例：刘婷是行政部职员，初来乍到，一身稚气，不知公司两位高层徐副总和王副总是面和心不和，徐副总同意的事，王副总有意见，反之亦然。公司不大，所以行政部有时候也兼做些类似秘书的工作。那次给老板写年终报表分析，王副总让刘婷先按他设计的表格做报告，过两天徐副总问刘婷有没有什么格式，刘婷就把给王副总的那份报告给了他参考，此举让王副总非常不快，嘴上没说什么，却冷冷地把刘婷叫进来让她按自己的思路重新设计表格、重新做报表，还开玩笑般不冷不热地加了一句“这可是有知识产权的，要保密哟”，闹得刘婷一头雾水。后经资深高人点化，才知原来二总相争已非一日，大到争权争利争人缘，小到争外出公车的品牌，都要显出个人的身价。所以身为他们的下属，一定要口风严，都不能得罪，徐副总的话没错，王副总的意见也没错，这时候你不光要用耳朵，还要用脑子。

刘婷这才知道自己碰到了只可意会不可言传的事，暗叹公司的运作与生存艺术实在不同凡响，身为下属向左走还是向右走，就看脑子做出的判断对不对了。

赵丽丽是王副总的小表妹，那次在给客户做培训时不小心砸坏一个价值8000元的机头，当着徐副总的面，王副总皱着眉头严厉地对刘婷说：要查，要按公司规定罚款，决不能敷衍了事。刘婷这次可学乖了，先是查找能够遵循的公司制度，然后给行政部出了个方案：扣发一个月奖金。奖金嘛，一个月不到1000块，当然比不上8000元的机头钱。刘婷执行的方案是：非故意损坏的要酌情惩罚，情节严重的要照价赔偿。人家赵丽丽把机头弄坏的时候，可是哭得梨花带雨，这谁都看见了，这怎么也不能说是情节严重吧，所以刘婷就建议酌情惩罚了。

事后王副总也追问刘婷的解决方案，还打着官腔问惩罚力度是不是不够，刘婷巧妙地述说了上述理由，王副总没再说话，挥挥手让刘婷走了，不过接下来的日子，和刘婷说话的时候总是那么和颜悦色，让她感到特别的舒服。

场外提示：潜规则暗示了公司的一种潜在文化和行事规则，往往只有老员工们才能深刻领会。如果对此尚不了解，那么不妨多请教资深同事，同时记住：你既不能把自己的上司不当回事，也不能把他们的话真正当回事，执行起来也得有弹性，有时你的确需要装糊涂。人物访谈：盛莹——沟通对我的重要性

与白纸黑字、公众认可的显规则不同，职场潜规则恰如摆不上桌面的小菜，从不会大鸣大放地写在告示板上，却需要你明心亮眼地默默参透，才能避免接二连三的尴尬糗事。

    加上封面只有两张纸，这样的简历今年在应届毕业生中流行起来。“简单、便宜，而且很自然。”说起超薄简历，重庆大学的张小旭同学这样评价。(杭州人才网)

    记者昨日在重庆大学A区附近的几家复印店内发现，今年的毕业生都流行做超薄简历。在这些复印店内，学生们做的简历都只有5页纸左右，封面也不用昂贵的铜版纸。 (浙江人才网)

    “这些大学生都比较实际了。”一家文印店老板告诉记者，一份超薄简历的花费一般在2元左右。

    张小旭的简历连封面也没有，他把重庆大学的校徽标志印在每一页纸的页眉上，而页脚是他的座右铭和联系方式。简历第一页是自己的简历，背面是英文简历，第二页纸的正面是推荐表，背面是成绩单。(杭州培训网)

　　戴尔。卡耐基说：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。

　　“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有着极为重要的影响。(杭州人才网)

　　行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉。詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致，这一定量分析的结果不得不让我们深思。每当出现困难情况影响工作任务完成时，我们总是习惯于考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，我们身边的下属身上还有如此大的潜力未被开发，如果我们把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，很多看似不可逾越的困难和障碍很可能会迎刃而解。

　　认识激励的过程

    激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况，我们可以用下图来表示激励的过程。

　　一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表示），比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。而这种双赢的满意效果会进入下一个绩效循环，诱发良性互动的激励效应。

　　把握好激励时机(浙江人才网)

    激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

　　激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。比如，营销工作是一个时效性很强的工作，销售人员无时无刻不在承受着巨大的市场压力、目标压力和竞争对手的压力，所以，营销主管就应该结合团队的销售实际，制定相应的激励手段、方法和措施。我认为，营销的激励要强调及时性，每年、每季度、每月、每周，甚至每天都应该设计不同的激励方案。一方面可以设计“年度之星”、“季度之星”、“月份之星”等，另一方面，还可以设计“年度进步之星”、“季度进步之星”、“月份进步之星”，以及激情活力奖、团队合作奖、智慧建议奖、增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，以及时奖励做出业绩和取得进步的员工，做到“赏不逾时”。

　　实行差别激励

    人的需求就像人的指纹一样千差万别，不同员工的需求不同，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，并且因员工不同时期的需要，实施差别激励，达到“你所给予和激励的正是他所最需要的”。(杭州培训网)

　　针对员工的需求量身定制激励措施，要求经理人提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，经理人应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天的假期奖励，比多发奖金或许更有吸引力；而对于衣食无忧、渴望上进的单身汉，奖励他们外出学习培训则可能正是他们的最大愿望。

　　为了激励业务员更好地完成销售目标，营销总监发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应。

　　小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的激励效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张的激励效用就是：1×0.5=0.5.小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为0.8，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0.9×0.8=0.72.老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：0×1=0.由此可以得出结论，同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用，为了达到最佳的激励效果，领导者应在权力允许的范围内，因人而异的制订一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。

　　注意激励形式

    有时候，形式比内容重要。比如一家公司坚持每年一度的“销售精英红地毯”大型庆功仪式。后来，有的员工提议说，搞红地毯活动劳民伤财，反正是发钱奖励，给每个人一个结结实实的存折不就得了。于是，公司组织了一个专门调查，结果87％的员工认为红地毯活动意义重大。有的员工说：“我连做梦都在想自己有朝一日能够走上红地毯，接受领导和大家的祝贺，红地毯是我的职业目标，金钱的多少倒在其次。”之后，这家公司一直保留了这一激励方式，公司总裁在一次员工大会上说：“等到公司20周年大庆的时候，我们要把红地毯铺在人民大会堂里，大家有没有踏上红地毯的决心和信心？！”“有！”台下欢声雷动。

　　也有一家公司，销售员的工资、奖金和提成都是通过银行卡支付的，有一次，银行卡系统出了点问题，公司没有办法只好到银行提取现金发放。老板偶尔路过财务室，看到领到钱的员工数钱时得意洋洋、兴高采烈的神情，不禁受到了触动。之后，公司取消了银行支付的方法，全公司的薪酬发放一律改为现金支付，并且在公司的大会议室里进行，会议室的舞台上张贴着员工的绩效考核公告、当月英雄榜、特别奖励榜等，发放之前，公司老板做一个简短的月份绩效总结，并对表现突出的员工，由老板亲自发放工资、奖金和提成。台上表扬台下数钱，好不热闹！

　　一位销售经理也谈道，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军的时候，而是他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说那是他终生难忘的一天，星期天的一大早，他的主管和老板带着鲜红的大红喜报和感谢信，而且，感谢信上竟然写父亲、母亲、妻子和孩子的名字，看到全家人惊喜、自豪与幸福的笑脸，我内心在默默地发誓：今后一定会干得更好！

　　并非只有金钱

    对于大多数经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力有限，但有作为的经理人并没有放弃激励下属和员工的努力，他们在管理实践中，创造性地总了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

　　比如，肯定和欣赏。读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些充满人情味的便条对下级或者朋友的激励让人感动，而这种尊重和付出也带来了韦尔奇所料想不到的巨大收获。

　　比如，不定期的团队聚会。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

　　再比如，生日放假。一家公司规定，公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这种充满人性关怀得做法，给了员工们一个与所爱的人共享浪漫时光的机会，让大家感动于公司的良苦用心。而事后，员工们自然会把这种快乐氛围带到工作中去。

　　有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！”、“这个注意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或感谢信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心。

　　其实，关于激励的话题其实并不陌生，“楚王好细腰，宫中多饿死”，讲的就是楚灵王喜欢苗条腰细的宫女，众宫女为了得到楚灵王的宠爱而纷纷节食，结果个个饿得面黄肌瘦，弱不禁风，甚至为此葬送了性命。现实工作和生活中，你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的或哀求的，你得到的是你所奖励的。人和动物会做对他（它）们最有利的事，这是本能使然。你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励和激励来得更有效。

　　一个好的薪酬制度可以减少员工流动，提高员工忠诚度和满意度，使企业绩效提高，并占得竞争优势。当人力资源专家从人力资本投资和激励机制的角度出发，满足公平、竞争、激励、经济等原则，制订出一套科学的薪酬体系之后，却面临一个现实问题：强调即时激励、复杂多变的薪酬体系如何与基于预算管理思想、有些刚性的薪酬总额控制很好地结合。(杭州人才网)

　　表面看起来，薪酬体系与薪酬总额控制不存在什么矛盾，因为薪酬体系设计之初，结合企业薪酬战略，为职位评价的点值赋值时，历史薪酬总额便是其中的一个考虑因素；并且，新的薪酬体系设计宣告结束之前，还要进行薪酬总额测算，对体系设计的可靠性进行检验。

　　然而，企业是不断发生变化的，它有正常的员工流失率，扩张战略的实施也会带来人员编制的膨胀；即使固定工资部分没有什么变化，由于企业绩效的变化，员工的浮动部分工资也会随之变化。运行中的薪酬体系其实际薪酬总额将围绕设计薪酬总额上下波动，不会时时保持平衡。

　　考虑到以上变化，企业进行年度薪酬预算的时候，在历史薪酬总量的基础上，结合物价水平、员工总人数、营业成本、销售收入、利润等因素的变动，对未来薪酬总额进行预测。显然这种宏观的、自上而下的薪酬总额测算，与由多种因素影响、自下而上、微观的薪酬设计组合并不是等量关系。一些企业在年度薪酬预算的基础上，还进行月度薪酬总额控制。薪酬的即时激励性与总额计划性孰轻孰重，如何最大限度缩小二者之间的差距，是需要解决的问题。(浙江人才网)

　　由于企业员工构成的复杂性，薪酬体系往往由多种基本薪酬制度组成。拿一般的生产性企业举例，企业员工一般包含管理人员、技术人员、销售人员、生产一线人员等等。基于有效激励的原则，根据不同岗位的工作性质，会产生不同的薪酬计算方法，其固定工资与浮动工资比例不同，绩效工资的考核指标不同，甚至兑现周期也不同。

　　固定工资部分。除了员工数量的变动，基于宽带薪酬理念的员工晋升通道设计也使其变动范围大大增加；正常比率的员工流动情况下，新员工试用期固定工资与正式员工的差异也是影响固定工资总额的一个变量。

　　绩效工资部分。为实现自我公平，员工的绩效考核指标都是基于具体岗位而设计的，对部门或员工考核的结果在设计值附近摆动。然而考核指标的不同，对薪酬总额的影响不仅体现在数量上，还使其变成一个时间变量函数。比如，对于生产一线人员，产品生产的数量和质量是其考核指标；而销售人员的绩效考核指标却是销售收入的完成或利润的实现。原材料入库、制成成品与成品销售、收回货款显然不在同一时间点上。因此，如果以当月的销售收入或利润进行月度薪酬总额控制，这些人员就站在了不同的起跑线上。(杭州培训网)

　　现实中的一些企业，将薪酬总额控制与薪酬体系生硬地连接在一起，表面实现了数字平衡，却没有取得激励效果，企业的薪酬总额呈刚性增长趋势，人才反而流失了。其进行月度薪酬总额控制的具体做法是：首先根据当月销售收入或税后利润等指标测算当月实发薪酬总额，然后用既定的薪酬体系计算每位员工实际应得工资，并进行加总；这两个数据拿到之后，用“实发薪酬总额”除以“员工实际应得工资的加总”，从而计算出单位分值兑现比例，用这个兑现比例乘以每位员工根据薪酬体系计算的“实际应得工资”，就得出员工真正能领到的工资数额。就是说，薪酬体系计算出来的工资变成了用于加权汇总进行分配的分值。员工工资结构没变，但岗位等级的点值却发生了变化。这样做产生的结果是：即使知道本部门或自身当月的绩效，员工也不清楚当月能拿到多少工资。还有，一些企业采取“以丰补歉”的方法避免薪酬“振荡”。由此，生产一线的工人，在当月产量突破历史最高记录的情况下，实际工资的增长也并不显著等等。薪酬制度因此失去了激励作用。

　　薪酬制度是为实现保健和激励作用。当自上而下的薪酬总额测算与根据薪酬体系计算出来的实际薪酬总额，即薪酬的即时激励性与总额计划性，出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，执行既定的薪酬体系方案；而薪酬预算应保持一定的弹性，允许其在实际薪酬总额上下波动。

　　同时，为使薪酬预算最大限度贴近实际薪酬总额，需要解决不同人员薪酬分配要素的时间差异问题。根据不同人员薪酬的生成对公司的薪酬总额进行切块控制是一个可操作的办法，即生产一线人员的薪酬与生产成本相关，销售人员的薪酬与销售收入相关。以生产一线人员举例，生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心。这一部分人员的薪酬分配应与成本，而非销售收入或利润挂钩。在价值链管理被广泛应用的今天，企业生产运营的每一个环节都是一个战略业务单元，如果企业实行内部价值链管理，生产部门按订单生产，则生产人员的薪酬是可以与内部订单的销售收入建立起联系的。

　　工资具有刚性，企业在进行薪酬体系设计时要充分考虑到包含市场波动等多种因素的影响，避免员工薪酬的大起大落。而为了维护制度的严肃性，一经确定，薪酬制度就应当被严格执行。在总额计划性与即时激励性出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，不能本末倒置，以预算人力成本倒推人员工资。否则，花了钱，却办了坏事；在已经建立起科学薪酬体系的基础上，设计出一套科学的、与激励机制紧密衔接的薪酬总额控制方法是解决矛盾的关键。

      人力资源管理本身就是件很麻烦的事，而且有很多事情一到实际处理当中又会遇到许多想不到的事情。为什么人力资源管理这么麻烦？核心问题是存在信息不对称。也就是说，我们对一个人的能力、品德，以及对一个人工作当中的努力，都存在着雇主和雇员、主管和部下之间严重的信息不对称；非对称感知，同样的事情，不同人对他的感觉可能完全不一样的。你认为我是什么样的人，和我认为你是什么样的人，是不一样的。这种不同的信息和不同的感知，给我们人力资源管理者安排职位、报酬等带来的一系列问题。我们工作中的好多不满，好多困惑，都可能与这两个因素有关。

      全球化带来非对称的人力资源管理

      如果说全球化带给人力资源面临挑战，那就是员工队伍变得越来越多元化。管理同地的员工和异地的员工是非常不一样的。还有一个更重要的，就是全球化员工之间收入的差距在扩大。每一种岗位，现在都得全球范围去对待。原来是一个地区，一个国家，现在是全球范围的对待。比如在一个大学里边，老师的工资就会拉开差距。而在不同的专业，工资的差距要比原来大。相信在我们企业方面也是这样，尤其是高技能的员工，他在全球范围内的薪水进一步增加，而低技能的薪水增长的程度就会小，这两个方面差距非常大。(杭州人才网)

      由于全球化，使得中国的好多低素质的制造业的工人，他们拿着非常低的报酬。而美国好多低素质的员工，至少最低10%的劳工的收入没有增长，而且实际收入降低。这就是导致中国不断向美国出口劳动力的重要因素。国内也是这样，企业内部最高收入和最低收入员工相差多少倍，简直相差的太大了。在一个公司内，员工之间的收入差距在扩大，我们叫内部公平和外部公平之间的不公平。外部公平就是我这样的人在市场上的价码是多少，我就应该拿到多少。内部公平呢？同样工作的人应该拿着同样的报酬，不同之间的差距不应该太大。但是目前没有很好的解决办法，因为我们在国际生产上，首先要满足他提出的工资要求，你不满足，他不干。但是不同人的要求是不一样的，如果我们要选择内部的公平，工资就得缩小，就吸引不来那些高素质的人。

      这是HR管理可能面临的一个非常重要的问题。

      人力资源管理遭遇非对称信息(浙江人才网)

      1、功劳与苦劳的冲突。非对称信息会影响人力资源管理。首先，能力的信息是非对称的，一个员工在做什么？做成什么？最简单的方式是，一个人付出多少努力，我们就给他多大的报酬。但我们在不知道他有多大努力的情况下，我们只能论功给报酬。一个人很勤快的干活但是运气不好，他就不能拿到满意的报酬。还有的人没有干什么活，他的运气很好，他的报酬却很高，这个就很不公平。现实中常说，我没有功劳，但是还有苦劳。但是如果有苦劳的话，你自己知道自己有多大的苦劳，但是老板不知道，那就没有办法了，我们只能论功行赏。

      2、品位与职位的冲突。还有一个与此相关的，就是论功行赏与任人唯贤。一般我们都有这样的意识，我要好好的干，在本职岗位上做得出色就可以升职。但是一个位置需要的素质和另一个位置上表现优秀的员工的素质可能是完全不一样的。这就形成了论功行赏与任人唯贤的冲突。陈永贵，大寨的党支部书记，提了副总理以后干的就不好的。他是一个好的农民，但却不是一个好的副总理。在我们企业内也常存在这样的情况，一个优秀的教授工资总也不高，于是我们常会把他提拔到一个行政管理职位，然而在这个行政职位上却并不能发挥他的才能。

      怎么处理这个关系非常重要。品位和职位是分开的，品位是一个代理，论功行赏，职位是要能干事的。在我们的企业里，要把这二者分开来，不要所有的事情都要在一个轨道上来解决它。

      3、风险与薪酬的冲突(杭州培训网)

      一个企业要让员工承担更大的风险，支付的薪酬必定也要更多。一个人在新的部门，稳定的环境下，没有什么风险和竞争压力，他只能拿固定的工资。这个就是激励与风险的冲突。如果一个人既想取得更多的报酬，却不愿承担更大的风险，那是不合情理的。

      人力资源管理中存在非对称感知

      每个人对事物的判断都是不一样的，所以每个人对道理的认知是不一样的。你认为这样对，他认为这样不对。如果大家对同样的事情有同样的看法，对同样的人有同样的判断，就不会有那么多的冲突了。

      在认识上有三个偏见，可观察性偏见，能力偏见，报酬偏见。

      1、对工作成就的感知偏见。在HR的管理上，我们认为一个人在你的企业工作，工资只是他得到的一部分，但是所有人工作的时候，常把工资放在第一位，这个使得我们在人力资源管理当中，就要重视投入物质刺激的手段。

      2、对工作能力的感知偏见。几乎每一个人都认为自己比别人更能干。如果我们认为自己很能干，就总会对自己的工作不满意，对领导不满意，觉得领导没有重用我，自己这么能干的人，却把自己放在这个位置上。

      3、对工作报酬的感知偏见。几乎每一个人都认为自己拿的比应该拿的要少。这样容易产生抱怨，领导不仅没有给自己合理的工作岗位，而且没有给应得的报酬。

      人力资源管理存在的非对称信息和感知造成人力资源管理的难度加大，如何解决是广大人力资源从业者应该着力解决的问题。

      研究发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人素质。

      人力资源管理的一个重要的战略定位，就是要使用企业人力资源的政策与策略，营造一个高绩效的工作环境。要实现这个战略，中国的企业任重道远。

      美国劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强美国企业，提炼出８大项、55单项组织获得高绩效的因素。最近，该项成果被劳工部面向全国的企业推荐，众多的企业开始以这些指标来检讨自己的管理素质，改善企业的管理流程和方法，并因此获益。影响因素的八大项为：

      1、组织在培训方面的投入和持续的学习能力高于竞争者。(杭州人才网)

      企业在培训和开发员工方面的投入将会形成很高的优势，这种优势是竞争对手难以效和复制的。组织在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其它资源不能替代的。另外，培训的有效性、可量化性及工作的轮换、团队训练等手段，都是保持连续学习型组织的关键要素。

      2、组织内部对信息的分享程度高于竞争者。

      员工对工作的结果、成本和组织现有的绩效等信息有明确的了解，并乐意从这种信息分享中提供支持。组织内部的信息无论向上或者向下都是顺畅的，内部沟通机制完善。

      3、组织内部员工加大对管理决策的参与程度高于竞争者。(浙江人才网)

      员工积极参与改善工作流程和定位工作的职责，能够快速有效地修正工作中有关质量、安全性等方面的问题，并积极参与事故排除、采用新技术、提高服务质量及与客户会面等工作。

      4、与战略相关的组织结构的合理性高于竞争者。

      近来组织在管理结果上较多地选择扁平式，以此来减少管理的层级和环节；组织的内部团队在变革中担当了越来越重要的角色，组织的变革也更多地依赖于团队的合力，并因此形成“一加一大于二”的结果。这种团队可能是一个部门、一个项目小组或一个专家班子。

      5、产权关系及劳资关系的协调性高于竞争者。

      员工或员工代表成为组织的合作者，如参股制和期权承诺，并共同参与组织的管理决策，对组织诸如新技术的引进、应用、质量、安全等问题进行负责或监督。

      6、与员工绩效和受到训练相关的薪酬体系的合理性高于竞争者。

      当员工或团队在生产、工作流程或其它方面获得提高时，组织能予以相应的薪酬回报。对个人业绩的评估，应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方面。决策层的收入应该与公司业绩直接挂钩等。

      7、员工工作的安全性和归属感高于竞争者。(杭州培训网)

      在与组织的雇佣计划相关联的战略、政策中，有完善的确保减低，或避免离职的具体措施，如果员工失业，则组织能够在较短时期内帮助员工找到新的工作。

      8、组织为员工所提供的工作支持高于竞争者。

      组织对那些高天赋的员工保持着持久的吸引力，并鼓励员工创造出更优秀的业绩，以此鼓励员工积极参与与增进安全和健康的政策制定、实施。为员工提供弹性工作时间、照护孩子的时间及病人护理的时间。组织在招聘、训练、吸引和持续开发方面应该保持良好的优势。

      研究过程中，对其中27家被公认为具有高绩效的大型跨国公司或企业的调查还发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人的素质。但是组织如果要想取得更高的绩效，就必须从关注外部到更多地关注内部，必须从关注员工个人到更多地关注组织自身的素质。因为高绩效的取得，更多地来自于组织为员工所提供的工作环境和条件。

　　绩效管理关注的是“人”，因而绩效管理常常被认为应该由人力资源部负责。由此，我们常常看到这样的景象：人力资源部出台成套的打分表格，各级管理者和员工代表（在很多国有企业，党政工团的干部们也要参加打分）用这套表格对部门和员工“打分”。因为担心直接上下级在评价时碍于情面，企业还会多找一些领导和员工代表“打分”。

　　在这样的考核体系中，绩效管理看似全面而周到，其实只不过是去旧迎新的“过场”。而在一些“不走过场”的强执行力企业，绩效考核结果有时却体现出了“遏制领先法则”：百事缠身的岗位，因为几个差错而影响了绩效成绩和奖金；而责任轻松的岗位却能轻而易举得到高分并拿到全额奖金。诸如此类的评价，虽然年年做，季季做，月月做，其激励和改善作用却乏善可陈。

　　分析产生这些弊端的原因，从表面上看，在于绩效评价方法和评价指标不合理。而从本质上分析，在于绩效管理的责任部门设定失误。(杭州人才网)

　　在企业中，最了解某部门或某岗位工作成效的单位，往往不是人力资源部（虽然人力资源部汇总和颁布了部门职责和岗位说明书等制度文件），而是其直接主管单位或直接授受其工作成果的单位。在这种条件下，人力资源部间接发力设定的程序和指标，难免有剑走偏锋之憾。

　　那么，应该由谁来负责企业绩效管理呢？

　　分析这个问题，首先要从分析绩效管理的目的和目标开始，因为不同的目的和目标会要求不同的管理结构和管理模式。(浙江人才网)

　　通常，绩效管理的目的有两个：一是用于指导企业内部利益分配；二是指引和修正企业日常工作和员工行为，使企业能够顺利实现战略目标。

　　在实践中，企业首先关注的是绩效考核成果指导企业利益分配的价值，而绩效管理的战略导向和纠偏价值，常常居于次要地位。因而会出现各部门绩效考核结果都很优秀，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在于绩效管理过程流于片面，绩效指标不能真实、全面地分解企业战略目标，也不能真实度量各单位及员工对企业的真实贡献。

　　按照平衡记分卡等绩效管理思想，绩效管理的首要目的是实现企业对经营管理过程的高效控制，实现企业整体绩效的持续改善与提升，然后才是将绩效考核结果用于员工晋升、奖惩和利益分配。

　　明确上述原理，就会发现：从企业经营目标这一源头出发，总体负责组织各单位实现企业目标的单位就是绩效管理的首要负责部门。在企业中，这样的部门通常是综合管理部、企划部、企业管理部等综合性管理部门，不是人力资源部。(杭州培训网)

　　那么，企业绩效管理是否只需要由综合管理部门来完成呢？

　　考核关系需要与管理关系保持一致，因为不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行评价才是最为高效的。

　　从企业经营目标和综合管理部门这一源头向下分解，各职能部门的绩效管理价值就体现出来，例如：质量保障部门负责企业产品和服务质量的检查与整改；装备部门负责设备和工装模具的管理；生产管理部门负责组织生产，确保按期完成生产计划；物流管理部门负责物流成本控制。不同的职能管理目标，汇聚而成，就构成了企业的二级绩效管理体系。

　　在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是直接领导对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。

　　如上所述的三级绩效管理职责树，构成了一个企业完整的绩效管理结构。

　　那么，人力资源部在其中应承担什么样的角色呢？

　　理论上，绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，也是员工绩效奖金分配和职位变动的重要依据。

　　实践中，人力资源部的最佳定位是在企业绩效管理过程中建立辅助平台，并完成利益分配。其重点工作主要有三项：一是制定绩效管理政策和制度，并监督各体系的运行是否规范，二是完成员工行为规范的归口管理；三是完成利益分配工作。在这一过程中，人力资源部应承担绩效管理的平台构建、管理支持和辅助指导的角色。

　　在很多企业中，绩效考核都存在一定的“轮流坐庄”现象。那么该如何避免绩效考核中的“轮流坐庄”现象呢？

　　“跳苹果摘苹果”——建立合理的绩效目标(杭州人才网)

    要想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评估结果同样优秀的现象。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统，既基于公司战略目标自上而下建立目标链，把总目标层层分解到部门，进而分解到每一位员工，作为其个人绩效指标。由此引导全体员工各司其职，齐心协力推动企业整体战略目标的实现。

　　“重新洗牌”——进行科学的岗位管理

    科学的岗位管理是做好绩效管理的前提与基础，“轮流坐庄”问题的源头其实可以追朔到岗位管理上来。岗位职责不清、权责不匹配、人员编制混乱等问题对绩效管理的破坏性不言而喻。比如说某一工作岗位的任务原来只需要1人就可以完成，而现在是安排3人来做。这样一来，有潜力的员工没有机会凭借自己的能力创造高业绩，能力平庸的员工即使业绩低也不能承担什么后果。在这种情况下，即使依据企业战略目标制定了员工个人目标，但是实际工作中员工的业绩水平还是体现不出应有的差异。所以说，HR管理者需要对企业的岗位职责、编制等情况进进审查，这是解决绩效考核“轮流坐庄”问题的有效突破口。(浙江人才网)

　　“一石激起千层浪”——加强绩效考核结果的有效利用

    直线管理者的“轮流坐庄”管理方式之所以可以行得通，没有引起“民愤”，有些情况下并非是因为领导的个人魅力大到有足够的水平来稳住阵脚，真正的原因在于现有绩效考核结果对员工的实际利益并没有多大影响。要想提高绩效考核的有效性，必须增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，使之与员工的奖金发放、职位晋升等切身利益紧密相连。

　　“紧箍咒”——增强HR部门的监督管理效力

    绩效管理过程中出现“轮流坐庄”现象，有很大可能是受直线管理者的主观因素影响。针对这种情况，必要时HR部门可以采取直接干预的做法，发挥强有力的监督管理作用。HR可以将直线管理者所辖机构绩效管理的科学与有效性纳入到直线经理的绩效考核之中，即他们的考核指标除了与工作职责相关的业务指标外，还应该包括管理绩效指标，而管理绩效指标包含的主要内容就是员工绩效管理有效性、绩效考核的公平公正性等等。让直线管理者对绩效考核工作给予足够重视，尽可能降低产生“轮流坐庄”问题的主观因素的影响。同时，HR要加是对考核工作过程的全程追踪与监督工作，必要时对直线管理者的考核结果进行核查。(杭州培训网)

　　杰出的副手明白，自己并不是非要爬到组织架构的最顶端来寻求满足。能否做一个出色的二号人物，需要遵循十条定律。

　　早些时候，有哪个福特汽车公司的雇员不知道享利·福特这个名字？然而，越来越多的组织也发现，他们需要那些言语不多却敢于说“不”的同事，这些人往往比这些一号人物有更好的想法。开明的雇主正从基层开始培养作为领导者助手的“思想伙伴”，如微软、英特尔、美国在线、嘉信理财和伯克希尔哈撒韦公司已具备稳步培养领导力助手的能力，这些出色的领导者助手分别是史蒂夫·鲍尔默、克雷格·贝瑞特、鲍勃·皮特曼、戴夫·波特查克和查理·芒格。

　　领导者及其副手之间的关系就类似一个婚姻结合：对企业都有着共同的感情、信任与忠诚，工作可以很容易分开，矛盾与争执也可在没有刻薄言语或缺乏尊重的情况下得到解决。这一点在微软的鲍尔默身上体现得淋漓尽致。比尔·盖茨告诉福布斯的记者，鲍尔默不仅是盖茨的重要支持者，“史蒂夫是我最好的朋友！”(杭州人才网)

　　今天，组织内的这种亲密合作关系正在成为一种日益普遍的趋势。权力不再仅仅集中在一个人或某一隅的办公室里，权力与责任是分散的，组织由一群有着共同价值观与愿景的“领导者的明星助手”与领导者共同合作，所有人在一起为着一个共同的目标而合作。

　　二把手成功的十条定律

　　我们花了五年时间，观察和分析了数十个天才型的领导者助手，我们发现，一个出色的NO.2需要做到下述几点：

　　1.了解自己。作为二号人物，其工作甚至比一号人物还要艰苦。成功的领导者助手要强烈地认识到，最好地配合领导者的工作是个人声望的重要来源。领导者助手需要对自我为中心的价值观有着天然的免疫力，能够对他人的关注及公众曝光不感兴趣。

　　这并不是说成功的二号人物都要保持谦逊。在可口可乐，作为总裁的唐纳德·基奥的名气在有着超凡魅力的董事长兼CEO罗伯托·高泽塔之下仍然非常活跃。二人在竞争这一最高职位时，曾经私下达成协议：赢得竞争的一方将聘用另一方。(浙江人才网)

　　前董事长保罗·奥斯汀最后将权杖传给高泽塔，新任CEO即向基奥保证：“我们将要成为伙伴！”基奥告诉《财富》杂志，他从来没有为成为二号人物而感到遗憾，即使在面对很多企业邀请他做CEO时亦如此。

　　2.了解你的领导者。二把手要明白一点：你准备做一个服务性角色而不是一个明星，但你的老板准备让你做了吗？一些老板是拒绝分享智慧的，就如同富兰克林·罗斯福和林登·约翰森总统一样。迈克尔·埃斯纳就给自己的副手弗兰克·维尔斯很多限制，二人在迪士尼的决策合作表面上不少，但在维尔斯其短暂的迪士尼二号人物的任期内，埃斯纳从来没有给他提供具体的或重要的工作。

　　并不是既有才能又不辞辛劳的二号人物就一定能够取得成功，一号人物的默许性支持是非常重要的。领导者及其副手都有一种非常深的共生关系。因此，作为副手，选择预期的老板时每一步都要非常小心，就如同他选择你一样。

　　3. 避免影响巨大的冲突。每个组织都有着独特的文化，以及组织运作的一系列潜规则。如果CEO认为需要，就有权力通过命令去修正这一文化。作为副手却没有这个权力。随着时间的推移，副手的影响可能也会提升，也能够改变企业。但首先必须精通文化，否则，每一步都会受到企业文化的阻击。

　　例如，一个组织对创造性的新流程都不会持欢迎态度，不管这个流程是多么的卓越，公司内部都会觉得这是对传统的一种轻视，是对制度的一种犯罪。作为副手，首先必须理解需要改变的公司。没有认识到组织的潜规则往往会遭遇挫折、错误决策等，而最常见的则是在组织内制造危险与不必要的对立。维尔斯在过去一段艰难历程中汲取的就是这些教训。(杭州培训网)

　　4. 急老板所急，给老板所需。作为一个副手，没有比说出真相更重要的职责了。在组织内部，副手是唯一最为频繁接触CEO的人，必须告诉他所有你看到的事实，即使说出来的事实对他是一个伤害也不例外。做到这一点需要有说真话的勇气，因为这样做是不会有任何报酬的。

　　好莱坞大腕山姆·戈德文曾强调，“即使说出真相的代价是失去工”也要告诉他事实。结果，山姆·戈德文经常承受听到不愉快事实的痛苦，而他的成功正是依赖诚实的反馈。明智的领导者都会欢迎真相，因为第一线的信息往往对解决问题、做出准确决策是最为基本和有效的。英明的领导者也明白，二个领袖的确要好过只有一个。

　　但并不是所有的一把手都是这样想的。近朱者赤，近墨者黑，这种情况下二把手或三把手都不会太率直，毕竟，圆滑也不是一种犯罪。但将无情的真相变得惬意是每一个希望有所作为的副手都必须掌握的能力。

　　5. 发现企业最需要的是什么，并超量传递。世界上最卓越的副手都是通过做出至关重要的实施行为来变革组织的。英特尔的克雷格·贝瑞特就是一个突出的例子：当芯片制造商的产销量占据世界重要份额时，贝瑞特大幅提高了生产率，并制定了一个新的行业标准。董事会主席安迪·格罗夫非常赞赏贝瑞特所做的工作，认为他所做的已经超出了他所能奉献的价值。通过承担一个重要的责任，并超额发挥，贝瑞特获得了格罗夫后继任CEO的机会。

　　6. 不要出卖灵魂或堕落自己。作为副手，有一个无法回避的问题就是成为一号人物的压力，包括来自内部与外部的压力。领袖的角色对那些没有体验过作为领袖的开心与痛苦的人来说，有着很难抵制的诱惑力。很多情况是，雄心勃勃的助手为了获得权力不惜一切手段与代价。他们放弃了按部就班的接班次序，与爱人极少联系，成了孩子眼中的陌生人，将精力放在忙于各种形式的奉承、密谋活动上。固定的职业被忘记了，朋友也没有了，这仍然是目前不少组织的特色。

　　最坏的是，这些狂热的副手如此着迷于组织内的抢位竞争，没能细细地品味生活，对自己是谁、真正需要的是什么这些问题没有想清楚，没有认真调整准备下一阶段的生活。他们可能曾经才华横溢，最后也取得了辉煌的成功，却因过于着迷的野心而付出了灵魂与生活财富的代价。

　　贝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一个非常全面、近乎完美的人。他在英特尔之外有一个非常惬意的生活，包括经常和妻子芭芭拉一起做运动量颇大的徒步旅行或骑脚踏车兜风等。在英特尔加州总部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度过，作为对工作的补偿；每月一次和妻子回到大农场。当他出任一把手时，带给英特尔的不仅是已经获得公认的才能与经验，而且还有一些无形资产，如个人在工作与生活上的平衡。

　　7. 既是领导者也是追随者。副手要在日常的工作生活中表现出一个优秀的追随者所具有的忠诚、勇气与可信任的优点，同时也必须掌握作为一个领导者的相应技能与品质。首先，作为副手，是组织内其他人模仿的典范，知道怎样在没有奉承的情况下满足老板的需求。如果组织犯错或做出缺乏道德水准的行为，作为副手无论如何都是第一个出面设法解决的人。如果努力失败了，则要保持自己的个人正直，哪怕丢掉工作也不例外。

　　副手同时也要理解工作环境的不足。确保员工出色的工作能够及时得到认可；找到移除影响工作效率障碍的方式；鼓励员工成为协作者而不是相互拆台……总之，他们阻止的是不利于工作环境的趋势。

　　8. 知道什么时候要站在原位不动。并不是每个人都能够做到一把手的。有时一个特别有才华的人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力，如CEO所不可或缺的感召力或沟通技巧（将组织销售给公众的能力）。有趣的是，一些CEO或企业家都通过雇用光芒四射的副手来弥补他们所缺乏的个人魅力，如形象不佳的能量计算公司创始人斯蒂芬·康氏就邀请了具有超凡魅力的乔尔·科克来做二号人物。

　　有些人拥有做CEO不可或缺的品质，却缺乏这个职位上的容忍力。在飞速变革的时候领导一个企业，需要接受董事会与股东空前详细的审查，不是每一个人都希望做的工作。一些CEO有可能一分钟之前还是英雄，之后就是一个魔鬼。所有的荣誉可能是他们的，但一旦有谴责，他们也必须学会承受。

　　饱受挫折的AT&T 董事长罗伯特·艾伦在1996-97年所承受的压力让人同情，而约翰·沃尔特短暂继任了艾伦的位置后也留下了臭名。董事们对沃尔特的判断是“缺乏CEO岗位所需的领导力”。作为一个杰出的二号人物，也要对成为CEO的风险、承担最根本的责任、在公众认真而耐心的审视等有清楚的认识，否则就在副手的角色中继续发挥。

　　9. 知道什么时候走开。与领导者一样，副手必须明白什么时候应该说“不”。二号人物发现自己的领导者参与了不合法或不道德的行为时，必须向他提出忠告，如果领导者没有听取，那就离开。有些CEO根本就不值得一个正派人物的忠诚。乔治·斯蒂芬诺帕洛斯夜以继日地让比尔。克林顿在1992年获得了选举成功，并在1996年助其再次获胜。但这位年轻的顾问明显感到克林顿在第二次的选举中的正当性有一些困难，因此他坚决地离开克林顿而做了一名学者。

　　在多数情况下，副手都是准备做一号人物的，但有时候这个准备并不会像副手所想象的那样顺利。在一号人物与二号人物之间相互依赖的关系中，融洽是最为重要的。当关系发生变化时，明智的副手要对曾经非常活跃的关系在什么时候变得脆弱保持相当的敏感。

　　里克斯·曼德尔在1996年从AT&T 的二号人物的职位上突然离职，就任一个非常小的、初建不久的通信公司CEO，让华尔街非常意外和震惊。在罗伯特·艾伦任命空降兵约翰·沃尔特为 AT&T总裁、成为最具潜力的继任人之后，另一个在电讯业很有前途的约瑟夫·那齐奥在总裁位置上离开，成为当时电讯业暴发户之一的奎斯特电讯国际的CEO。

　　继续前进的一个理由是副手对自己下一阶段生活的期望，而不只是等待既定计划中一号人物的退休。一些CEO会对权力非常迷恋，他们不愿从这个位置上主动退下来（最明显的例子莫过于西方石油公司的阿曼德。哈默）。几乎有过半的CEO们在任10年或更长时间。作为副手会感觉到初生的权力要在等待中慢慢到手，十年有时候会像一生一样漫长。

　　10. 界定个人所需要的成功。可以想象，在一个关注成功与名望的文化中，成就无疑是一个最为吸引人的诱惑。然而，我们都不得不承认，成功有时候是取决于他人的。艾伯特·爱因斯坦有一句无价的忠告：“努力并不是就要成为一个成功的人，但一定要努力成为一个有价值的人。”

　　接受“成功”的传统定义，就会失去对自己命运的控制。成功在某种程度是成为一个明星，这有时候也依赖运气成分，类似于抽奖中彩。明智的人对成功的界定并不是希望出名或是能够从其他人身上获得什么，而是能够影响什么。

　　明智的人发现他们热爱手头的工作，并致力于做得更好。他们倾其努力与才能为人们提供服务，付出了所有的爱；倾其精力让企业变得更好，改善人们的生活，而不是限制他们；他们发现了尽情享受生活的方式，而不仅仅只是从工作中获得报酬。

　　重新定义领导力

　　如果我们仍然像对待名人那样对待CEO们，我们就会越来越像一帮管事人员围着一个国王似的。彼得。德鲁克清晰地表达了对领导力传统中的这一变化，他在称赞类似GE的杰克。韦尔奇这一类没有加冕的皇帝式领导者时说，“他们都知道高管人员与自己并不是雇用关系，双方都是组织的仆人，无论选举还是任命的。他们的责任是服从自己的喜好与愿望，服从组织的发展需要。”

　　务实的领导者知道雇用副手的价值并不仅仅在于他们可以取代自己的位置。杰出的副手也知道自己并不是非要爬到组织架构的最顶端来寻求满足——锻炼一个人的才能与服务能力也是感到满足的重要来源，而不仅仅只是一个人在办公室门上的称谓。这类人能够在名声与成功之间做出区别。

      大企业的发展越来越依赖于宏观环境。现在政府政策对我们这个行业和企业的发展是有利的，提倡向内需拉动转型和经济增长结构转型对我们是利好。但在这个过程中行业的转轨是否顺畅是需要注意的问题。(杭州人才网)

    学会掌控大企业

    现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组织问题，二是人才的问题。中国许多企业都处在高速扩张之中，这是历史给我们的机遇，时代给了企业一个营养极其丰富的环境，企业很容易长大。但在长大的过程之中，管理是不是能有效的适应？(浙江人才网)

    如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过去中没有真正意义上的大企业，规模很大的国有企业很多情况下不是由企业家团队主导的，甚至不是企业的思考方式。

    所以，大企业的发展始终没有解决扩张速度与有效控制，以及灵活性和效率的矛盾。如果找到其中的平衡点？如何从集权管理到专业化管理？如何形成有效制度和科学的流程？如何解决效率问题？如何保持大企业各系统的基本平衡？如何从领导人个人意志到体系化管理？就单个人来讲，他的知识经验和能力如何与企业的发展相匹配和适应？这就需要现代大企业进行结构的再造，需要系统化的支持。

    你是大企业了，人家不会包容你了，但你的员工可能刚毕业，还没有什么经验，这就需要培训和培养。如何快速培养使之成为适合企业定位的人才，这也是我们面临的一个最大的挑战，而这不是一两个人和一小批人的问题。前几年苏宁每年都增加上万人，甚至是新来的人占到大多数。未来几年，我们还会大批引进人才，培养人才依然是大的挑战。

    我们也可以像竞争对手一样引进成熟的人才，一下子就能够做得还不错，但我们是体系化推进，虽然现在我们的人还没有达到最高水平的境界，但是会越来越好。

    没有压力，也没有休假(杭州培训网)

    我没有什么压力，我们的机遇环境和条件越来越好，与竞争对手比我们没感到有什么是难以逾越的。不像以前我们弱小时会感到竞争对手难以超越，现在完全没有这种感觉。

    2008年还没有休假的计划，中国还不是一个休闲社会，多工作也不都是为个人，是为国家积累，因为我们欠债太多。与“铁人”王进喜的时代比，我们现在的工作环境太幸福了，如果强调太多休假会产生很多不太好的导向。

 　 “公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了”，嘉利企业是一家制鞋公司，老板吴总很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”吴总真的没有办法了吗？

　　这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。我们看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人的问题。(杭州人才网)

　　文化是企业的灵魂和精神。一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？有没有走进员工的生活当中？

　　企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。所以就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。因此，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为规范，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能参杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进企业大门，你能感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉这阴森森的，只想逃离。这样的企业哪个愿意留下来？第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。人力是实实在在的资源，关键看你能否开以及会不会开发的问题：

　　（一）你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。(浙江人才网)

　　（二）是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工进行奖励。

　　（三）能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地抵制赌博、打架等不良性为的发生。

　　（四）能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部分。

　　（五）做企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至短信群发等等。(杭州培训网)

　　有鉴于此，比照本文的案例，我想吴老板应该第一个自省并查找问题的人。在劳动力供大于求的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人。这显然是存在着问题的，而问题的症结之一很明显恰恰就处在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。文化症结能否解除将对嘉丽公司的下一步发展起到极为关键的作用。我们建议吴老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。

　　“不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人”，这似乎成了车间管理论乱的最好的注脚。以卓跃咨询的建议，对吴老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是问题的根源所在。在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活，也许他在技术上是一个出色的员工，但却不是好管理者。其实，车间管理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。车间管理更是一个体系，奖惩同样重要。而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。

　　企业在考核绩效时往往会陷这样一个怪圈：被考核者为了获得较高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够帮助我们从过去的工作中吸取教训、解决问题，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者之间的不信任，使绩效考核流于形式。

　　绩效考核不等同于绩效打分，正确的操作思路有助于企业摆脱员工上下级之间的博弈。

　　第一步：认清目标，改善绩效

　　首先，我们应当明确绩效考核的终极目标是实现绩效改善。目前，许多公司绩效考核的最大的问题是，员工对“绩效考核”在概念上存在着普遍偏差。除人力资源部门外，其它大多数部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。

　　事实上，绩效考核的目的决不仅仅是划分奖金，它是一种全方位的人力资源管理工具，其目的有以下几点：

　　第一，明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。(杭州人才网)

　　第二，为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

　　第三，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性。

　　第四，提高管理者的领导能力与员工的工作能力。

　　因此，设置公平合理的目标权重是绩效考核的基础。(浙江人才网)

　　第二步：抓大放小，突出重点

　　很多公司绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲惫，考核工作亦失去了重点。采用KPI则可以很好的解决这一问题。KPI指的是关键业绩指标，其最大特点是抓大放小，突出重点，并强调意外。

　　在KPI考核体系当中，不仅舍弃了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，用简单的表格描述不同岗位当前需要面对的主要任务，体现出管理中“突出重点，强调意外”的原则。如图表1所示：

　　基于KPI来进行绩效考核的改进，不仅抓住了重点问题进行分析，缩短打分的时间，而且将考核者与被考核者的注意力从绩效打分转移到绩效沟通上来。

　　除了设置KPI指标，合理设置考核频率也是提高绩效考核有效性的手段。从原理上来说，考核频率越频繁，则考核效果越好，但是在实际操作中，过多的绩效考核会占用管理者大量的时间，甚至会出现考核面谈中“没啥可谈”的情况。一般而言，中级层员工考核事项少，工作变化多，适宜月度考核；高层管理者的工作任务跨度大，考核项目多，适宜进行季度考核。当然，实际操作中，也要考虑行业状况和岗位特点，例如房地产企业的任务跨度大，适合较长的的考核周期（较低的考核频率），零售行业业绩变化大，有些岗位可以采用周考核。还有一些行业甚至可以采用非等分时间的考核，例如空调销售企业，一年当中可以分为几个销售季节，长可至三个月，短可以到几周，按照这样的销售季节进行考核，更为合理。(杭州培训网)

　　第三步：充分沟通，加强信任

　　不少公司在以往的绩效考核中，对于绩效沟通做的很不到位，有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间草草看过下个月的工作计划，之后后绩效面谈就结束了。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够解决问题，吸取教训，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。可见，在绩效考核当中加强绩效沟通有多么重要。

　　合理的绩效面谈很具有技巧性。

　　首先要注意时间和环境。不要在嘈杂的环境中面谈，否则很难深入。最好在会议室中，并且落座不要分主次，这样有利于下属减轻压力感，主动表达意见。并且，绩效面谈双方要至少提前一天越好时间。避开繁忙的工作时间，也可以防止在面谈中心不在焉。

　　其次是话术技巧。主要有以下技巧：

　　1.建立并维持彼此信赖

　　2.面谈前要清楚地说明面谈的目的

　　3.在平等立场上进行商讨

　　4.倾听并鼓励部属讲话

　　5.不要与他人做比较

　　6.重点在绩效而非性格

　　7.重点在未来而非过去

　　8.优点与缺点并重

　　9.勿将考核与工资混为一谈

　　10.以积极的方式结束面谈

　　总之，要有效掌控面谈气氛，用心去沟通，不要走过场，摆架子，而是通过绩效，找出问题、解决问题、增加彼此信任，激发员工士气。

　　第四步：设置合理奖惩机制

　　绩效考核之所以备受公司管理层与员工的关注，很大程度上是因为我们通常将其与薪酬和晋升相挂钩。因此，设置合理的奖惩措施是确保绩效考核的顺利实施重要因素。

　　考核与薪酬机制

　　经过岗位价值评估，每一个岗位都有其合理的薪酬价值，按照岗位的要求，完成企业的预期目标，才能拿到这个报酬。从理性的角度思考，岗位工资对应的是岗位对企业的贡献和价值。换句话说，不论出于何种原因，只要这个岗位在考核期间没有为公司做出任何贡献，那么拿零工资也是应该的。考虑到绩效结果有可能是外部原因导致的，并且也出于人性化和法律的考虑，每个岗位的薪酬结构中都规定了一定比例的“固定工资”。也就是说，即便这个岗位没有给企业带来任何价值，只要该岗位员工没有被企业除名，他就能够拿到固定薪酬的部分。这样的奖罚力度并没有侵犯员工的利益，而是有很大的人性化考量。

　　需要特别指出的是，绩效奖惩的力度可以通过薪酬制度上体系得到体现，过重或过轻的奖惩力度都会影响到激励效果。因此在绩效薪酬制度制定的时候需要掌握两个原则：

　　一个原则是“零和原则”。也就是说尽管不同的员工有奖有罚，但是如果企业的总体绩效稳定，薪酬总额要大体保持不变。有些企业设置过高的目标，结果导致大部分员工的薪酬都被扣发，严重影响了员工情绪和绩效考核的有效性，显然，这与绩效考核的初衷是背道而驰的。

　　另一个原则是收入保证原则。高管的薪酬相对较高，其工作对企业整体绩效的影响也相对大，因此绩效工资占的比例可以大一些；基层员工收入较低，与企业绩效的相关性较低，如果设置过大的绩效工资比例，一旦出现较大的扣罚，就会挫伤员工的积极性，甚至造成员工离职。

　　另外，绩效对薪酬的影响不仅仅在短期，也会在长期有统一的考量。比如在设计职业生涯规划时，就包含这样的内容。短期的绩效考核可能会有非人为因素的影响，但是长期的绩效考核结果却能够看出一个员工的业绩与能力的成长。对于绩效长期表现出色的员工，我们将会把他列入人才梯队名单，并且在培训等方面针对他的能力缺失加以弥补，对他的个人价值观方面进行观察和辅导，使其个人价值观能够与企业价值观相匹配。通过一系列的工作，让他能够快速成长，实现晋升。当然，这个晋升不一定只是指的职位晋升，因为不见得有那么多的空缺岗位。所以，每年都可以做一次调薪，表现出色的员工，薪酬可以上调一到两个档位。

　　考核与晋升机制

　　当然，有升有降才能够形成晋升淘汰的良性循环。

　　晋升淘汰制度是一个比较敏感的话题，很多人会把“淘汰”理解为“辞退”，即将实施的《新劳动法》中对企业辞退员工也作出很多严格的限制，很多人也因此认为晋升淘汰机制将会遭到挑战了，其实这是一种误解。

　　企业有时候是需要通过变革来增加员工的危机感和进取意识的，淘汰并不只意味着辞退，降薪、降职、停职也可以叫做淘汰。当然，如果员工绩效、能力、工作态度都恶劣到一定程度，辞退也是企业需要采取的必要手段，但是必须明确：晋升淘汰是一种激励机制，而不是一种裁员手段，如果绩效考核制度能够应用得当，因绩效不合格而被辞退的员工应该会更少，而不是更多。

　　降薪、降职和辞退都不是盲目的，而是根据年度的综合考评结合价值观来评定的。降薪和降职的员工，属于在个人能力和工作方法上有不足的员工，企业暂时降低他们的薪水，是对他们工作绩效的正确评估；还有一些人需要把位子让出来给更有能力的员工，但是企业并没有抛弃他们，而是给他们在企业继续工作的机会，能够在未来有所提升。被辞退的员工往往不仅仅是绩效和能力的缺失，更多是出于价值观和个人道德的考量。

　　绩效考核作为企业管理的一项基础制度，虽经大部分企业采用，却往往由于理念差异和方法失当，很多时候不仅没有起到激励作用，反而会产生反作用。我们应当明确一个思路：绩效考核是一种同时体现激励和约束的沟通机制，而非一个戒律大全，更不是上下级之间的博弈，因为考核的根本目的是强化协作，提升绩效。

　　在很多企业中，绩效考核都存在一定的“轮流坐庄”现象。那么该如何避免绩效考核中的“轮流坐庄”现象呢？

　　“跳苹果摘苹果”——建立合理的绩效目标(杭州人才网)

    要想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评估结果同样优秀的现象。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统，既基于公司战略目标自上而下建立目标链，把总目标层层分解到部门，进而分解到每一位员工，作为其个人绩效指标。由此引导全体员工各司其职，齐心协力推动企业整体战略目标的实现。

　　“重新洗牌”——进行科学的岗位管理

    科学的岗位管理是做好绩效管理的前提与基础，“轮流坐庄”问题的源头其实可以追朔到岗位管理上来。岗位职责不清、权责不匹配、人员编制混乱等问题对绩效管理的破坏性不言而喻。比如说某一工作岗位的任务原来只需要1人就可以完成，而现在是安排3人来做。这样一来，有潜力的员工没有机会凭借自己的能力创造高业绩，能力平庸的员工即使业绩低也不能承担什么后果。在这种情况下，即使依据企业战略目标制定了员工个人目标，但是实际工作中员工的业绩水平还是体现不出应有的差异。所以说，HR管理者需要对企业的岗位职责、编制等情况进进审查，这是解决绩效考核“轮流坐庄”问题的有效突破口。(浙江人才网)

　　“一石激起千层浪”——加强绩效考核结果的有效利用

    直线管理者的“轮流坐庄”管理方式之所以可以行得通，没有引起“民愤”，有些情况下并非是因为领导的个人魅力大到有足够的水平来稳住阵脚，真正的原因在于现有绩效考核结果对员工的实际利益并没有多大影响。要想提高绩效考核的有效性，必须增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，使之与员工的奖金发放、职位晋升等切身利益紧密相连。

　　“紧箍咒”——增强HR部门的监督管理效力

    绩效管理过程中出现“轮流坐庄”现象，有很大可能是受直线管理者的主观因素影响。针对这种情况，必要时HR部门可以采取直接干预的做法，发挥强有力的监督管理作用。HR可以将直线管理者所辖机构绩效管理的科学与有效性纳入到直线经理的绩效考核之中，即他们的考核指标除了与工作职责相关的业务指标外，还应该包括管理绩效指标，而管理绩效指标包含的主要内容就是员工绩效管理有效性、绩效考核的公平公正性等等。让直线管理者对绩效考核工作给予足够重视，尽可能降低产生“轮流坐庄”问题的主观因素的影响。同时，HR要加是对考核工作过程的全程追踪与监督工作，必要时对直线管理者的考核结果进行核查。(杭州培训网)

　　招聘之于企业发展的重要性日益显现，因为高效、科学的招聘不仅有利于提高企业人才的竞争力，更是有利于推动企业战略目标的实现。然而，不可否认的一个现实是，在当今企业的招聘实践中，总是或多或少地存在着一些问题，一些忽视的招聘“节点”。如何解决这些问题，消除这些“节点”已成为当前招聘实战工作的一个重点和难点。本文就尝试从当前的这些招聘“节点”出发来探讨招聘流程的高效性、规范性和有序性。

　　★对症才能下药——招聘渠道要精选

　　A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感觉，一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。这种的尴尬困境，想必很多人力资源从业者都不陌生，因为在企业的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，其一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量，另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。(杭州人才网)

　　那么出现这样的问题，企业应该如何解决呢？从源头上讲，此问题解决方案的关键还是在于招聘渠道的精选。这就正如医学意义上的“对症下药”的道理一样，正所谓对症才能下药，企业在布局招聘流程时，首先需要想到的是“我需要什么样的人”，第二则是“怎样去找到这样的人”。怎样找到这样的人呢？这就需要做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合。第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等；第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如网络招聘有哪些优点和缺点？现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里？猎头招聘的优点和缺点是什么？员工推荐的优点和缺点又是什么？只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到科学选择；第三，就是做好结合工作。拿案例中的“外贸经理”为例，该公司以国外出口业务为主，“外贸经理”职位属于公司重要岗位，招募紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状态，这是该职位的关键“特性”，那么根据这些特性，我们就可以将招聘渠道锁定在猎头招聘。因为猎头招聘具有效率高、人员质量有保证的“特性”。同理，具体到其他职位也是如此，关键是要把握好“知症”与“下药”的关系，力争达到“岗位”特性与“渠道”特性最优组合的目标。

　　★重点就要突出——信息发布要讲技巧

　　多“逛”于人才市场的人，也许都会有这样一个印象：所有招聘海报的格式几乎都是一样的，而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了，招聘信息发布工作没有得到重视。那么企业应该怎样重视信息发布工作呢？具体来讲，在选择了合适的招聘渠道后，企业在信息发布方面要做好两点工作：第一，要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时，企业需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点，从而为招聘活动确定一个核心；第二，重点职位要突出显示。一般来讲，企业发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球，那怎样才能吸引求职者眼球呢？那就是突出显示，在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后，企业就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示，如放大职位需求信息、加“急聘”二字等，总之，要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然，仅做这些还是不够的，企业还需要选择合适的人才服务机构，合适的招聘展位，这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。(浙江人才网)

　　★谁也不愿意等待——等待地点要费心

　　谁愿意等待？谁也不愿意等待，但在招聘实践中，等待是不可避免的，这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。一是等待地点的选择。有的企业可能会安排在前台，有的企业可能安排在部门会议室，有的企业可能安排在培训室，不管选择哪里作为等待地点，企业始终要把握两个原则：其一，不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处，如前台就不是一个合适之处；其二，要能够彰显出企业“尊重人才”的氛围，地点的选择直接影射着企业的用人理念，如果企业要营造一种“尊重人才”的氛围，则就需要在地点上进行慎重选择。二是等待地点的设置。其实任何人员都可能是企业的“服务对象”，通过等待地点的合设置不仅有利于提升企业的服务形象，企业文化的对外传播，而且也有利于增强企业的人才吸引力，当然也可以有效缓解面试者焦灼等待的情绪，对此企业就可以尝试在等待地点上摆放公司的一些文化宣传手册、企业发展史、外界宣传和评价等，以便于在构建优良企业形象，缓解等待情绪的同时，增强企业的人才吸引力。

　　★寒暄，谁都喜欢——面试发问要铺垫

　　寒暄，这个基本的礼仪，也许很多人都比较喜欢，尤其是初次见面时，真挚的寒暄不仅有利于缓解彼此“陌生”的心理环境，更是可以营造一种轻松的沟通氛围。那么将这个观点运用到企业招聘实践中，则是要求企业方在面试发问前也要来点铺垫，通过真挚的寒暄来缩减彼此之间的心理距离。以前笔者就见证过一个这样的面试：笔者刚在座位上坐稳，准备迎接扑面而来的“审问”时，结果迎来的却是“座什么车过来的？转车没有？路途辛苦了！”一类的话题，朋友式的开场白很快就拉近我们之间的心理“距离”，结果整个面试就在愉快、轻松、开诚布公的氛围中渡过。所以说，企业若是真的想在面试中获取应聘者大量潜在的信息，一定也要在发问前来点“寒暄”，如谈天气怎么样，近来比较热门的话题等，一方面通过寒暄的实施来凸显企业对应聘者的关爱和重视，营造一种轻松的沟通氛围，另一方面也有利于实现企业与应聘者由“对弈共同体”向“合作共同体”的转变，达到开诚布公、知己知彼的沟通境界。

　　★察言更要观色——面试观察要“两不误”

　　正如前文所说，面试环节需要解决的主要问题和核心问题就是最大化的获取应聘者的潜在信息，从而确保后续录用决策的准确性和科学性。那怎样才能最大化地获取应聘者潜在的信息呢？答案是集中两大方面：一察言，二观色。一般来讲，在多数企业开展的面试中，企业方都会采用“STAR”法则与应聘者展开面谈，其实这就是所谓的“察言”，企业方期望通过应聘者讲述过去发生的事件来了解其所具备的能力，但有一点需要注意的是，在“察言”中，企业要把握两方面问题。第一，要注意应聘者的讲述方式。有的应聘者可能会倒着讲述工作经历，有的应聘者也可能顺着讲述工作经历，不管采取何种方式讲述，企业需要注意地就是讲述方式的连贯性，是否具体、有核心，如果应聘者一会儿倒着讲述，一会儿又顺着讲述，给人一种很游离和空泛的感觉，那企业就应该重点关注了。第二，要注意应聘者的语气。语气其实就是心理活动的反映，在关注应聘者语气方面，企业需要留意应聘者讲述的语速，如是否有轻重缓急之处、是否有结巴之处、是否给人一种自信和铿锵有力的感觉。(杭州培训网)

　　察完言后，企业还需要“观色”。因为仅仅“察言”还是不够的，尤其是对于那些职场老手来说，即使你再仔细的“察言”，也有可能被忽悠，所以面试中的“观色”也很重要。具体来说，“观色”也是要做好两点工作：其一，观面部表情，如脸色是怎样的，眼神是怎样的。其二，观姿态。如坐姿是否有变化、讲述时的手势是怎样的。总的说来，“察言与观色”一方面在于检验应聘者讲述信息的真实性，另一方面则在于获取应聘者潜在的信息，当然在做这方面工作时，面试还不要忘记了记录工作。

　　★策马不忘扬鞭——招聘评估要及时

　　招聘评估也许是一个很遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大关键指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是应聘总数。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势，所以招聘评估的及时性工作也是整个招聘流程需要把握的一个重点。

　　招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。

　　但是，目前大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结，许多公司职能部门的管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。有的经理只关心招聘到多少人，有的关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新雇员是否喜欢这里的工作。招聘的有效性评估被忽视了。(杭州人才网)

　　招聘结果——招聘评估的王道

　　引例：2006年12月，一家IT公司人力资源部进行了用人部门人才需求调查，共得到35个岗位需求，公司通过中华英才网和当地报纸发布了招聘信息，共收到简历520份，通过简历筛选，公司按照6：1的比例选定了210个求职者进行笔试，按照3：1的比例选定了105个求职者进行面试和心理测试，历时25天，共录取了29名合格的求职者，但最终只有24名求职者最后来公司报到并签订了劳动合同，这24名新员工在2007年底的绩效考评中，23名为优秀，1名为良好。

　　分析：组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作成效的最直接体现就是空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。

　　招聘完成比：招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。(浙江人才网)

　　招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，招聘效果越好。

　　应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。

　　录用比：录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%.录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。

　　录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；

　　基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。

　　招聘成本——公司能否承受其重

　　引例：黄龙公司为了加强销售工作，2007年3月开始招聘销售经理，通过层层选拔，采用了笔试、面试、性格测评，还请了大学教授设计了情景面试程序，终于选拔出了一位合格的销售经理，花费将近2万元。该销售经理上任后倒也称职，但半年后辞职，带走了公司一半的客户，使公司遭受巨大损失。(杭州培训网)

　　分析：人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用；三是机会成本，它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本，它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

　　信息发布媒体和招聘方式：适合的就是最好的

　　引例：小王是高新建筑公司的招聘专员，去年，高新公司共通过网络、现场招聘和熟人推荐等方式共招聘了40多名员工。年底，小王通过对招聘工作总结发现，网络招聘中，每100份简历才可以找到一两份合适的候选人，并且很多并不是真正想找工作，只是看看，并且大多是文秘、管理类的求职者；现场招聘收到的简历中具有较强的土木工程经验，求职意愿也较强烈的求职者比较多；熟人推荐的求职者则两极分化比较明显。

　　分析：目前，企业的招聘渠道是较多的，就招聘信息发布渠道上，有网络、报刊、杂志、户外媒体等，招聘渠道上则可以选择现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式。不同的信息发布渠道和招聘方式表现出来的效率是不同的，例如一般来说，如下指标是可以考虑的。

　　招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；例如，某公司对机械操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。

　　招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。在企业招聘的实际过程中，由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的区别时，应分开考虑这些变量。某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。

　　面试评价方法——八仙过海，各显神通

　　引例：华强公司人力资源部对近三年来引进的员工的工作绩效与招聘过程中的面试、笔试、心理测试的成绩进行了分析。结果发现，销售类员工的工作绩效与面试评价的正相关程度较高，与笔试成绩的相关程度不高；而专业技术人员的工作绩效与面试成绩没有显著的相关关系，与笔试成绩呈正相关；心理测试结果有的十分准确，有的则不甚准确，甚至与个人表现相反。

　　分析：随着企业对人力资源管理的重视，越来越多的企业采用了心理测验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技术有其自身的适用性，对于不同的行业，不同的岗位来说，其效果是不一样的。因此，对招聘采用的评价方法也必须进行评价。对招聘评价方法的有效性，可以通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。简单的说，招聘信度反应的是招聘方法是否稳定，即同一招聘对象在不同时候接受这一招聘方法时所得的成绩是否相差不大。以某次招聘所采用的人格测验工具为例，可以通过如下指标考察这一测试方法的信度：首先是稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性程度可用两次结果之间的相关系数来测定。其次是等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试题所得结果之间的一致性程度，它可用两次结果之间的相关程度（即相关系数）来表示。最后是内在一致性系数：是指把同（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度，它可用各部分结果之间的相关系数来判别。

　　招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效度是较为困难的。以招聘过程中采用的某种人格测验为例，一般可以采用如下方法粗略估计招聘方法的效果。采取本人评价法：把测验的结果反馈给本人，请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况，以同意的人数与总人数的百分比来评价效度，百分比越高，效度越好；采取对照法：即将招聘时求职者的测评结果与录用后实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。

　　求职者——金杯、银杯不如群众的口碑

　　引例：从事手机研发工作得小张通过网络得知异地某知名企业招聘一名研发人员，于是打电话过去询问，对方在简单沟通后约小张去公司面试，并承诺报销往返车费。小张于是前往公司应聘，该公司在简单问了几个问题后告诉小张三天后给予答复，三天后小张打电话询问，对方称再等几天，小张只好先返回居住地。刚到家，对方又让他去复试。复试结束后对方跟他说我们只想招一个一般点的，你太优秀了，我们要考虑考虑，然后承诺会邮寄路费给他。小张回来后从此未收到该公司的任何消息，于是十分气愤，在多个人力资源管理论坛发贴揭露该公司的荒唐招聘。

　　分析：求职者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别，他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的员工和没有录用的员工进行抽样调查，了解他们对于企业招聘的有效性和科学性的看法，是十分必要的。由于求职者的身份地位不同，往往能较真实的反应企业招聘中存在的这些问题。特别是没有录用的求职者，他们的看法较为客观，从企业来说，如果企业招聘活动在求职者眼中是高效、公正和科学的，那么，也有利于企业形象的建设。一般来说，可以对求职者进行如下几个方面的调查，以评价企业招聘过程的有效性。

　　第一：招聘工作的有效性。即企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理。经验表明，许多求职者常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。在今天，时间是得到优秀人才的关键。

　　第二：选拔程序的合理性：各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；能否尊重求职者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力和素质是否合格等。

 　 读着春秋战国时期燕昭王实践“千金买骨”而纳才的故事，顿生许多感慨。故事中讲述一国王想出一千两黄金购买一匹千里马，结果一年过去，没有买到一匹千里马，这时国王的一个侍从自告奋勇，说可以五百两黄金为国王买来一匹千里马，过了些时日，侍从出现在国王面前，带来了一堆马骨，国王看后很生气，侍从解释说：“陛下，我国能用五百两黄金买回千里马的骨头，难道还有人不相信陛下会用一千两黄金购买一匹千里马的诚意吗？”果然，一年不到，有三、四千匹千里马来到了此国。燕国当时人才十分匮泛，有一个叫郭槐的大臣为燕昭王出主意道：“陛下，我是一个庸才，非常平庸，没有什么才干，请从尊重我做起吧，我就象一堆死千里马骨头。如果您能对我这个庸才很尊敬，那么天下比我有才能的贤人就会知道您确实是求贤若渴而纷至沓来，投奔您的门下，为大王为所。”燕昭王非常高兴，也是如此做，平时无论从工作还是生活处处无不体现对郭槐的尊重和关心，果不其然，各路贤才良将均投奔至燕国为昭王所用，人才聚集，燕国也因此国富民强，实现了富国之梦。(杭州人才网)

　　由此故事笔者不由得与时下各报刊/电子招聘网站/电视等媒体深带硝烟味的人才引进战埸演绎的案例联系在一起。以上故事非常明显，如何才能迅速找到千里马呢？找到千里马后，如果不是伯乐，也很难为千里马提供生存条件。首先应是伯乐，伯乐是具有虚怀若谷胸怀且能客观地分析评价所有客观事物的人，伯乐的身份是相对所有马，不会因对象不是千里马，伯乐的身份会随之而改变。大到国家，小到企业，人才均是兴邦振企的第一资源，因此目前很多企业打出“百万高薪诚聘”、“寻找白（白领）骨（骨干）精（精英）”、“我是伯乐，千里马在哪里？”等大旗进行猎才的行为也就不足为奇了。奇招五花八门，打开报纸和电视不难发现人才栏目的增加速度令人振奋之余又有些惊讶，目的只有一个“我要寻才，才啊，你在哪里？我如何做你才能来为我所用啊？”仔细品味，真是现在做老板成了“乞求者”了。话说回来，社会人才情况难道真是如此匮乏吗？各位企业大佬真陷进了“燕昭王门事件”了吗？中国是泱泱人才大国，认真想来，应不至于。从表面上看，确实应为求才者的态度而感动，感动之余不免有些感想。

　　一。 口号震天，不切实际(浙江人才网)

    企业在发展过程中，有自己的使命是应该的，但也要考虑公司的规模及企业的行业特点，前几天，周坤老师来惠州作《战略规划》演讲时谈到：企业的规划要依规模而不宜按时间来做，如果是一间临街的包子铺的老板，包括老婆/孩子在内总共有三名员工，你提出要高薪聘请一位CEO，试想有谁会来应聘你的CEO职位呢？暂且不管你的高薪有多高？门前冷冷清清鞍马稀会是不争事实。因此，企业在请人时要立足现实，不要人云我亦云，要量体为己做衣，勿着西服打领带却脚蹬一双拖鞋，引起不少负面作用。就好比到一家五星级酒店赤膊跳舞不合埸所一样的道理。

　　二。 纸上谈兵，华而不实

    企业人力资源政策先要符合实际，一般来说，企业的发展将会经历创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，企业发展的阶段不同，企业的政策亦需随之改变， “时变，法亦变”，就是讲这个道理，人力资源政策随企业发展阶段不同亦应作出相应变化。人才的素质要求层次亦会不同，因此企业的人才标准要先定下来，人力资源管理中提出的岗位分析、职位说明书的形成愈发重要，人才标准是一面镜子，不管理企业内部人才还是企业需从外部引进人才，均必须引用一个标准，各企业先从身边做起，先从企业内部做起，勿政策一套，行另一套。要向古代燕昭王一样尊重身边人才。只有做到了尊重人才的政策与尊重人才的行为相匹配了，才会不愁凤凰不落你这颗梧桐树了。安徽省委书记王金山曾说过的“在安徽工作的投资者，我们栽好梧桐树；在外地工作的安徽人，我们当好娘家人。”就是这个理。

　　三。 礼贤人人，实实在在(杭州培训网)

    有一友人天真地问：全世界近五十亿人口，有多少千里马？笔者哑然，千里马是因伯乐不同而不同，采用的测试方法不同，得出来的结论是不同的。有不少的企业先到企业的外围去找，到处推销自己的企业文化，新加坡去过，英国也访过，法国也是不停地光临，可是成年累月没能发现自己所需的千里马，于是每逢朋友饮诗作歌时，惆怅若失，对天长歌，蓦然回头，发现灯光处找到了一个个身影，是那么的清晰，那么的明朗。心中不由顿生万分感慨，发完EMAIL，打完电话，激昂的斗志在浑身喧嚣着如万马奔四。 营造环境，协助生存企业引进人才后，还有些什么后续工作呢？有些企业引进人才后，就睁大眼睛，千目共视人才的行；张开双耳，万耳同听人才的言。企业的最高领导人也认为应当如此，我给你钱，你做出工作成绩回报我，否则，两个字“走人”，人走后再请，这也需就是造成“世上似乎再没有真正的人才了”的假象的重要原因吧。事实证明：人才如庄稼一样，众所周知，庄稼的生长离不开肥沃的土壤，离不开农民精心的培育，离不开天气的温度、空气的湿度等条件。同样，人才的生存也需生存环境，试用期内至少为他找一个BUDDY是必要的，最好为同级别的同事陪着他度过危险期（试用期），在这期间，BUDDY向新进人才介绍自己如何在企业生存的经验，企业的文化如何，这对人才的生存的帮助非常重要。企业的管理者从相关政策方面亦应认真考虑配合构建人才生存的和谐环境，只有如此，才不会出现或减少管理者对引进人才“三天一大叹，一天一小叹，坐在办公室想办法如何将人才拿下，扫地出门”的情况。

　　五。 风和日丽，艳阳高照

    企业的人才天空阳光灿烂、碧空万里是人才优质的先决条件，环境的形成受人力资源政策的影响，拥有好的人力资源政策重要，但若能拥有制定有竞争优势政策的人更重要，人力资源管理环境的构建，离不开HR与CEO的共同努力，若将HR与CEO比作企业人才天空中的两朵云，只有两者相互信任，相互和谐并亲密牵手时，企业的人才天空碧空万里将不是梦，风调雨顺的日子将会永远保持下去。

　　在具体的人力资源管理实践中，每一个管理工作者各有不同的体会，但每一个企业均要根据本身特点和文化建立自己的管理模式和方法，著名管理学家彼得？德鲁克曾说：“企业只有一项真正资源：人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。其实，感想终归是感想，现实中企业还是需要充分做好“千金买骨”的准备，栽好了引凤的梧桐树，何愁凰不来？如深圳市成功运作的大学城和海外人员创业园两个项目均是很好的例子，现在大学城挤满了国内著名高校；创业园内“海龟”无拘无束在畅游！这均与深圳市政府主要领导“未雨绸缪”的管理思想分不开的，市政府亦制定了支持民营企业的发展政策，无论从资金上还办事流程上均给出了实际行动，在国际上引起了深远影响。因此，练就“求贤若渴，识贤如镜”的好名声后，不愁贤士不汇集麾下，不虑“谋臣如云猛将如雨”局面不出现，有了人才，企业想不成功不难。

　　笔者真诚希望不论国家还是企业均能上演“千金买骨”的故事，若真如此，何虑企业不兴旺，国家不昌盛呢？

　　对于一个企业在招聘过程中聘请到适合岗位的人员，是招聘成功的重要标志，而招聘成功的前提和最首要工作是在招聘时须正确核实应聘者的身份证明，目的是使整个招聘过程符合国家的法律法规要求同时又确保公司不招收童工，避免给企业带来不必要的麻烦和损失，也可防止使用假身份证明进入企业，确保公司所聘用的人员能够如实地反映本人身份，不仅遵守国家法律法规的要求，也可满足客户相关CoC审核要求，因此能够正确核实应聘者的身份证明至关重要。

　　核实应聘者的身份证明须注意以下十点：

　　1.     企业须建立起书面的招聘政策：

　　a） 招聘政策最基本的原则就是要保证所有应聘者“平等的雇佣机会”。(杭州人才网)

　　b）也是指招聘的核心-即EEO的原则，意思是Equal Employment Opportunity， 这是CoC审核中的必须内容，意思是商业道德规范Code of Conduct.

　　2.     企业招聘时须落实招聘的基本原则：

　　a）进行招聘时，招聘工作人员必须依照各部门的申请和要求进行招聘，其申请要求的内容不得和国家法律法规相抵触，比如年龄限制，性别歧视等。

　　b）以及在符合企业招聘政策的前提下对应聘者进行公平、公开、择优录取。

　　3.     企业招聘须符合国家的法律法规：

　　a）根据国家法律法规规定，公民年满十八周岁为成年人，已年满十六周岁但未满十八周岁为未成年人，童工是指未满十六周岁的少年或儿童。(浙江人才网)

　　b） 公司不得录用童工（是指未满十六周岁的少年或儿童）。

　　c）可参考 《中国劳动合同法》、《禁止使用童工规定》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国未成年保护法》等相关法律法规，具体的在页尾有相应的连接，可供参考。

　　4.     企业招聘须核实身份证明的相关内容：

      a）进行招聘时，必须要求应聘人员首先出示有效的身份证明，例如居民身份证，健康证、原单位解除劳动合同证明、学历证明、结婚证及有效的计划生育证明文件等。

　　b）最主要的是核对居民身份证，核对时要注意比较应聘者的相貌与证件上的相片是否相像，看其外表年龄跟身份证上显示的年龄是否差距较大，同时根据身份证证件本身的特点来初步识别身份证真假，如果有疑虑，也可以向应聘者询问其出生年月日、户口所在地、身份证号码、身份证办理时间或其它相关信息与其所持身份证是否相符，或通过国家身份证管理网站上查询，也可以电话或书面同应聘者户口所在地的公安机关或户口管理机构查验以兹证实。

　　c）核对应聘者是否同原单位合法解除劳动关系，需要应聘者出据原单位证明，最好在入职前进行核实，避免给招聘企业带来不必要的麻烦和损失。(杭州培网)

　　5.     企业招聘须核实应聘者的背景资料：

　　a）核对应聘者的背景资料，根据具体情况，可以在入职前调查也可放在入职后调查，对其简历中的重要部分进行核实，其内容也可包括其身份证明，尤其对关键职位和对企业有极大影响的职位最好要核实，避免给招聘企业带来不必要的麻烦和损失。

　　b）可以通过电话，传真，网络，登门拜访等方式进行核实，公司可保存记录，对于有不符合的须要告知其本人，任何处理须其本人知道和确认。

　　6.     企业招聘在核实身份证明无误后须填写登记表：

　　a）在证明应聘者的证件有效无误后，招聘工作人员可让应聘人员填写入职人事档案的相关表格，进行登记。

　　b）应聘人员应对所填写的资料的真实性作出承诺并签名保证。

　　c）招聘单位一定也必须为应聘者作为个人档案内容之一进行完好保存。

　　7.     企业招聘证实为假身份证件所采取的相关措施：

　　a）所经核对及证实为使用假身份证件的应聘者，人事部须给应聘者作出必要的合理的解释，拒绝录用。

　　b）招聘企业应该如实登记，如果疑似为童工的，并须安置好该应聘者后，然后联系其家人进行核实，也可以通知到当地的劳动机关和派出所进行协助处理，直到妥善处理和处理结束为止。

　　c）如应聘者对上述身份查证有意见或投诉时，可通过企业意见箱或到企业员工代表或工会处申诉，相关人士须谨慎及公平地处理申述，企业应该完整保存申述记录。

　　8.     企业招聘绝对不允许雇佣童工

　　a）企业是绝对不允许雇佣童工的。

　　b）如果遇到童工应聘或误招，企业应主动承担起相应的社会责任，由企业指定代表直接负责处理此项事务。

　　i.  首先向该童工提供所必须的食宿条件，询问清楚其家庭住址及监护人的联系方式，并与其监护人取得联系，在征得其本人及其监护人同意的情况下，向其提供回家的车票及其它因此而产生的任何费用等。

　　ii.  如果不能同其家庭及监护人取得联系而该童工有继续求学的意向，企业应本作企业社会责任的原则向其提供经济资助以帮助其完成学业；在其年满十六周岁以前企业每月应向其提供不低于本地最低工资标准的经济援助。在该童工年满十六周岁以后，如果其愿意到本企业工作，企业应向其提供合适的工作岗位。

　　iii.  如果遇到童工在企业向其帮助时该童工拒不接受时，企业应立即向本地劳动站及派出所报告，以便企业在政府部门的协助下给予提供相应的救助。

　　9.     企业招聘发现应聘者的身份证已过期的：

　　a）如果发现应聘者的身份证已过期的，应立即向应聘者说明情况。

　　b）要求应聘者其提供原始身份证明，核对无误后才可正式登记入职。

　　c）如果入职后才发现此情况，应该立即要求工人补办，并向有关政府部门报告，请求有关政府部门协助给予处理，同时给工人提供相应的帮助，直到其取回正式的身份证明为止。

　　10.    企业招聘时已承担社会责任：

　　a）认真地做好招聘工作是企业遵守国家法律法规重要表现，也是对企业的认真负责的正确态度。

　　b）在招聘时，尤其是对居民身份证的识别非常重要，识别应聘者年龄，其意义非常重大，防止误招童工入职，因为这些少年或儿童是国家的未来，他们还没有经济和社会能力，因此在招聘时遇到或误招，企业都要承担起社会责任，在一些发达国家早已成为法律条文，是作为考核是否是合法和守法企业的重要标志，在我国也已在相关的法律法规中有明文规定，在企业落实过程中一定要引起足够的重视，其意义是深远的。

　　c）我在这篇文章里，对招聘时遇到或误招童工的补救措施做了些提示，在今后可专文给大家参考，另外请参考下面的相关连接，推荐给大家：

　　i  《中国劳动合同法》：http://news.xinhuanet.com/employment/2007-08/10/content_6505489.htm

　　ii  《禁止使用童工规定》： http://www.etr.com.cn/fg/jztg.htm

　　iii  《中华人民共和国劳动法》：http://www.chinalabor.cc/Article/flfg/fl/200412/585.html

　　iv  《中华人民共和国未成年保护法》：http://news.sina.com.cn/c/2006-12-29/230511918090.shtml

      “公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了”，**企业是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”老板真的没有办法了吗？

      这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。我们看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人的问题。(杭州人才网)

      文化是企业的灵魂和精神。

      一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？有没有走进员工的生活当中？

      企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：(浙江人才网)

      第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。所以就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。因此，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为规范，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能参杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进企业大门，你能感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉这阴森森的，只想逃离。这样的企业哪个愿意留下来？第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。人力是实实在在的资源，关键看你能否开以及会不会开发的问题：

      （一）你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。

      （二）是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工进行奖励。(杭州培训网)

      （三）能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地抵制赌博、打架等不良性为的发生。

      （四）能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部分。

      （五）企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至短信群发等等。

      有鉴于此，比照本文的案例，我想该老板应该第一个自省并查找问题的人。在劳动力供大于求的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人。这显然是存在着问题的，而问题的症结之一很明显恰恰就处在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。文化症结能否解除将对＊＊公司的下一步发展起到极为关键的作用。我们建议该老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。

      “不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人”，这似乎成了车间管理论乱的最好的注脚。以卓跃咨询的建议，对该老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是问题的根源所在。在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活，也许他在技术上是一个出色的员工，但却不是好管理者。其实，车间管理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。车间管理更是一个体系，奖惩同样重要。而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。

　　1、书写规范：字迹潦草，涂改超过3处，一般说明此人比效粗心（如果是现场填写的简历）。

　　2、年龄、职级、待遇是否匹配：中层管理者一般在25岁以上，高层一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理的，需慎重考虑其发展潜力。待遇水平可参考所在地工资状况。非在合理范围内的，需仔细确认或在条件允许下做背景调查。(杭州人才网)

　　3、填写是否完整：对未填写的空白处，如知情且无需保密内容出现2处以上未填写，可认为此人求职态度较随意。(浙江人才网)

　　4、工作经历连续性：如有出现工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作，需详细了解原因及去向。

　　5、工作稳定性：在一家企业工作2年（普工1年）为合格，3-5年可视为稳定，1次以上出现1年（或以内）换一家企业的，可视为稳定性差或工作能力不胜任要求。

　　6、企业背景：如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样的话，可能是能力水平有问题。如果从不知名企业到知名企业，如果层位上有很大的提升，则可能有水份存在，需认真考查。如果5年以上都在小规模非规范化企业工作，此人层面、水平都不会太高。

　　7、行业经历：如果几份工作都是跨行业跳槽，则此人职业规划、自身定位模糊。

　　8、教育背景：学历不必说了，管理类职位最好要有专业培训经历及证书。

　　9、家庭背景：可结合教育背景，进一步确认此人大致层次。其配偶职业、学历层次很关键。

　　10、待遇要求：可判断此人的求职意向，如要求待遇明显高于职位提供范围，则说明求职者有一定投机心理。如要求过低，可能为求职者对自己信心不足。

　　11、离职原因：可判断此人的价值取向、发展欲望。(杭州培训网)

　　12、工作职责：如与任职岗位能力有明显偏离，则可能为虚假经历。

　　企业内部讲师已成为企业培训的一个重要资源，但如何有效激励内部讲师却仍然是一个棘手的难题。结合多年企业培训实践，我们总结出内部讲师激励设计的“三板斧”，即：等级课酬、机会优先和淘汰机制。

　　分等级 付课酬(杭州人才网)

　　课酬激励是对内部讲师最实在的激励办法。教师取得课酬，是教育系统的贯例。企业内部讲师也不应该例外。然而，毋庸置疑，课酬对于企业管理者来讲，是个比较敏感的话题。实践证明，只要课酬的给付适当，大多数企业管理者是可以接受的。此外，还要根据按劳分配、效果测评等原则确定课酬的等级。因此，课酬设计的关键有两点：对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。值得借鉴的做法是：首先设计一个基本课酬标准，在此基础上设计几个加权系数。

　　第一，确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。我们可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合情合理的标准。

　　第二，设计几个加权系数。(浙江人才网)

　　1、依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数。设置这个系数的出发点是，不同职位的内部讲师，应该拿不同的课酬。道理十分简单，总经理的课酬当然要有别于基层级的讲师。

　　2、依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。不同级别的讲师（例如：助教、讲师、金牌讲师、资深讲师）拿不同的课酬，应该是无可厚非的。

　　3、设置一个考核系数。这是所有课酬系数中最为重要的一个系数。如果课酬不能与考核结果挂钩，那么，考评的结果肯定是“讲好讲坏一个样”，难以拉开档次，致使课酬的给付完全背离初衷，变成一项“大锅饭”式的福利而不是激励。

　　4、设置一些与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数、试卷出题和批改量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。

　　综上所述，课酬计算公式如下：

　　培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数。

　　以下是某公司内部讲师的课酬管理办法。(杭州培训网)

　　＊ 基本课酬：100元/小时；＊难度系数：首次讲授时为1.2，重复讲授时为1.0；＊考核系数：优秀1.5；良好1.2；合格1.0；不合格0.5；＊职位系数和级别系数：如下表所示。

　　按照上述计算，以一次授课2小时为例，内部讲师最低可拿100元，最高者可拿810元。一般地，中层级别（如经理级、“讲师”级），考核成绩良好的内部讲师，一堂2小时的培训课程，可获300元的课酬。

　　责、权、利对等 机会优先

　　内部讲师在备课或开发课程的过程中，必然要占用一些业余时间。因此，在给付课酬的同时，还应当赋予其权利，给予方便。如果没有责、权、利的对等，他们的主观能动性和积极性自然会大打折扣。

　　为此，培训管理者要积极与老板沟通，努力为内部讲师争取应有的权力，如：可优先参加外派学习的权利；可报销相关教材、资料、培训用具等方面的权力；同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪的权利等。同时，还要想他们所想，急他们所急，全力做好部门沟通、任务协调、后勤保障等工作，为他们全身心地投入培训工作创造一切便利条件。

　　建立晋级淘汰机制

　　毋庸置疑，企业高中层管理人员、技术专家、业务骨干是企业的中坚力量，而培训工作也是他们的份内工作。如同父母是孩子的第一任老师一样，企业内部讲师也是企业的第一任培训师。对于内部讲师，除了在物质层面激励之外，还应当建立一套能上能下的晋级机制，以营造积极向上的良好氛围。

　　首先，建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。这套标准应从专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。

　　其次，依据上述任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。

　　最后，制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。实际工作中，我们经常以一年为一个考核周期，在态度、知识、技能等方面考核内部讲师，表彰先进，鞭打落后。

　　例如，我们可以对授课态度积极、尽职尽责、严格守时，全年授课四次以上，多方评估满意度平均达到80%以上的内部讲师，予以晋级。相反，对授课态度不好的、发生一次无故未能授课的、发生2次上课迟到的、讲授内容违背公司立场和企业文化的内部讲师，予以降级直至取消其讲师资格。

　　此外还要注重对内部讲师的精神激励，精神的力量有时胜过物质的力量。如可以给内部讲师颁发聘书；可以统一印制胸章，并要求他们在授课时佩戴；可以为他们建立讲师档案，在企业网站上广为宣传；可以对培训效果特别突出、授课量特别多的内部讲师给予通报表彰或授予企业荣誉称号等。一言以蔽之，荣誉有时比金钱更重要，精神有时比物质更有效。这些激励机制都是相辅相成的，缺一不可。在此基础上，可以形成一套完善的内部讲师管理制度。相信这套制度对于在企业里营造良好的尊师重教风气和企业文化氛围，必然起到积极的推动作用。

   　最近在中国写字楼族的私人邮箱间流传的热门信件是某IT中国公司腐败生活的组图，其中给人带来强烈感官刺激的图片有：展示着开心果、甜麦片、杏仁、木糖醇口香糖等十数种零食的四层高的零食柜，展示着香蕉、樱桃、葡萄、圣女果、苹果的水果篮，展示着含有佳得乐、王老吉、雪碧、农夫山泉等“不到二十种饮料”的饮料柜。此外，“上班时间也可以玩的足球桌”、KTV超大包房兼瑜伽房、健身房和“需要提前预订”的按摩服务也让看客妒意骤生，更何况，“最有诱惑力的食堂”也正在建设中。(杭州人才网)

　　虽然有人在转发时不无鄙夷地指出，这一定是该公司内部员工对外炫耀性的贴子，但从照片拍摄的细致程度以及漫不经心做出的周到解释，比如“不到二十种饮料”之类怕看官漏数了几种的淡淡说明，贴子发布者心中的喜悦与骄傲跃然而出。

　　如此体贴的办公室，的确能赢得不少人心。甚至有看客在绝望地嫉妒之余一厢情愿地认为：这家公司事实上在为“均贫富”做出努力——将公司所有者的巨额收入尽可能多地回馈员工。如果持这种想法的人不在少数，那么这家公司很可能连自己都没有想到，他们不仅成功地收买了人心，甚至一定程度上已被奉为缩小贫富差距的救世主。(浙江人才网)

　　由此可见，打工族是多么容易被满足，被感动，有时公司所做的一点点示好的举动，都会换回以加倍的忠诚或者加倍的卖力为表现的回报。事实上，这样的雇主很聪明，他们懂得一个最浅显的道理，再高级的员工，除了对薪水的预期之外，还需要被尊重。

　　有的人却偏偏不懂。

　　一个销售经理就曾经多次抱怨他所属的公司。可是据我所知，他的薪水很高，而且公司待他不薄，因为在他的业绩达到指标后，公司请他和他的团队去上海最贵的餐厅吃饭。原来问题出在吃饭的时候老板对他们说的话：“多吃点哈。吃完了以后好好干！”他的说法是，他顿时感觉到自己像只被犒赏的猪。

　　相比之下，上述IT公司就聪明得多，特别说明足球桌“上班时间也可以玩”，当然他们知道以他们的工作量，上班时间没人有时间去玩。既迎合了员工被尊重、甚至被奉迎的虚荣，又不会有任何损失工作效率的风险。(杭州培训网)

　　事实上，这种过分关心员工的公司的动机很值得被怀疑一下。他们的潜台词是不是，除了睡觉的时间，其实你都可以在公司呆着。是啊，颈椎酸了订个推拿，眼睛乏了去跑会儿步，嘴巴干了找饮料柜。既然不必出公司，不必再到外面的世界晃悠，那么省下来的时间干什么呢？工作啊。

　　怪不得有IT公司的老板自豪地说：我们的员工，每晚披星戴月地走，第二天一早还是开开心心来上班。老板当然永远知道自己在做什么，只是这些被优厚地豢养起来的员工，已经完全不知道离开公司后，应该怎么生活了。

　　要留住人才当然只靠高薪不行！因为，据马斯诺的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径和良好的有效的沟通才能留住人才。物质激励——高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。

　　在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。这是留住人才的第一件法宝。

　　一般情况下，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

　　成就激励(杭州人才网)

　　随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理激励六个方面。

　　（1）组织激励 . 在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。

　　（2）榜样激励 . 促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。

　　（3）荣誉激励 . 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

　　（4）绩效激励 . 让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

　　（5）目标激励 .为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。

　　（6）理想激励 . 管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。

　　能力激励(浙江人才网)

　　每个人都有发展自己能力的需求，而培训激励和工作内容激励可以满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式。如果能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大提高。

　　环境激励

　　一个公司良好的规章制度可以对员工产生激励。这些政策可以保证公平性，而“公平”则是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。公司的客观环境，如办公室环境、办公设备、环境卫生等，也都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会不由自主地向“高档次”发展。

　　物质激励

　　物质激励的内容包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

　　为了留住人才，关键要留得住员工的心，积极沟通，包含语言沟通和非语言沟通最重要。这是留住人才的第二件法宝。

　　沟通是重要的领导技巧，沟通贯穿于职业生涯过程的始终，沟通存在于人们生活的每个角落。

　　沟通是人与人之间相互了解的唯一方式，可以说，人生的第一声啼哭就是一种沟通，并从此沟通不断。研究表明，人在觉醒状态下，有70％的时间在进行各种各样的沟通，沟通的重要性由此可见一斑。

　　沟通的类型有单向的沟通和双向沟通，积极沟通有三个指标：准确性、实时性和效率。品绩管理模式不拘泥于探讨沟通的定义和概念，重在探索沟通中的一些关键技巧，指导职场实践运用。

　　在现代企业，如何留住员工已经成为一个新课题。怎样才能留住优秀员工即人才？先要掌握好给员工的“薪水”的“度”。员工的薪水要达到同行业的平均水平，这是一个基础。可以让员工不是因为这个原因而太快离开公司。但这仅仅是一个基础。

　　重要的是沟通。要从员工的角度出发，来考虑他们工作的意义。面临着大量的员工流失的问题。用40%的时间来做沟通。沟通的形式各不相同，包括例行的会议，每月的员工大会，以及一起吃午餐——可以听到每一个基层人员的声音等等。

　　在大会上，向员工报告公司的上一个年度、上一个季度或上一月度的表现情况，包括公司的营收、成本、利润，甚至应收账款是多少都可以一一解释。有一些优秀的员工很想了解公司到底在做什么，公司现在的表现是如何，我有没有可能帮助公司进步。因此他们会仔细领会报告的含义。甚至还可以采取一个团结员工家人的办法，给员工家人写信，寄到他们家里去，希望他们的家人增进对公司的了解。根据中国的文化，特别注意员工家里发生的大事，及时出面给予关心，这是一个非常有效的沟通方式。

　　以上仅为一个沟通案例。其实沟通的技巧很多。要注意沟通的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。沟通中要尽量少做假设，把假设当作事实来沟通，会让人产生逆反心理，不接受沟通的内容。在与别人沟通前，先进行自我沟通，可以增强沟通的有效性。所谓自我沟通，指对自己进行定向，包括弄清楚沟通的目的，用什么样的心态、采取什么方式去沟通等。沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让对方接收，沟通价值与沟通内容，不是沟通目的不同，而是沟通出发点的差别。

　　其实，非语言沟通在一些特定场合是沟通的最佳手段。比如领导为鼓励和赞扬业绩突出的员工，由衷地竖起大拇指；在公共场所拍拍员工的肩膀，发出一个赞许的眼神等，这些动作的效果，相对言语鼓励，有过之而无不及。(杭州培训网)

　　积极沟通事半功倍，消极沟通事倍功半。消极沟通将导致问题的产生，而不是有助于解决问题；消极沟通可能导致员工情诸低落、失去动力、失去信心，并且有可能在企业蔓延，形成消极的企业氛围。

　　此外，帮助人才厘清人生目标，建立工作愿景，让人才有目标、有愿景地工作，快乐地享受工作过程，并感受工作的崇高而神圣！这是留住人才的第三件法宝。只有这样人才或者说员工才不会跳糟了。

　　财务总监或总会计师对于每一家企业来说都是非常重要的职位，但由于企业性质的不同，财务总监的来源渠道的差异，企业如何选好一个适合企业性质和发展需求财务总监显得十分重要。

　　就现在国内企业财务总监的来源情况来看，就职途径有以下3种。一是企业从现有财务人员中培养，这种财务总监或总会计师一般学校毕业后，从企业基层会计岗位做起，经过多年实际会计工作，逐渐成为业务尖子，提升为财务副经理、经理，最后转为财务总监或总会计师。二是从各大会计师事务所中挖角而来，企业瞄准各大会计师事务所的资深注册会计师，通过观察和交流，最终聘为企业财务总监或总会计师。三是由投资公司的投资管理人员演变而来，企业与投资公司合作，发现某些投资管理人员的财务管理才能，而被聘为企业财务总监或总会计师，或通过猎头公司，从投资公司寻找适合企业的财务总监或总会计师。(杭州人才网)

　　但是，由于来源渠道的差异，这三种财务总监在其工作侧重点上其实有较大差异，企业应当根据自身的行业特点，企业性质、规模和发展需要选好适合自身要求的财务总监或总会计师。

　　1.会计人员出身的财务总监，其对企业内部各种流程、企业内部控制都较熟练，长期的企业工作，使其能较快地适应企业文化，但由于其长期从事会计核算工作，使得其控制风险的意识较强，更愿意接受确定的东西，偏于保守是其突出特点，如果企业所处行业较成熟，难进行跨越式发展，特别是行业竟争激烈，要求内部控制较严的制造业，选用这种财务总监或总会计师较为合适。(浙江人才网)

　　2.事务所出身的财务总监，其对国家会计政策了解较深，对遵守财政政策和法规可能会偏重一些，对企业内部控制和一些需要灵活处理的事务，可能难度会大一些，因些，那此企业财务报告需如实披露的上市公司、股东多的公司较适合找这种财务总监。

　　3.投资公司出身的财务总监，由于其工作特点决定了对会计核算和内部控制可能都不专长，但专长于投资管理，资本筹划与运作，因此企业需要资本运作，所处行业需要大量投资或引进资金进行跨越式发展的企业，更适合于寻找这种财务总监。(杭州培训网)

       关于招聘一些认识

　　所谓招聘，就是根据企业、机构、组织的运营框架、岗位设置需要，对外招收合适岗位需求的岗位人才。招聘是人力资源系统工作的一个关键环节，是在人力资源之岗位岗位设置、职能编制完成的基础上进行的为了实现人力资源系统工作推进的一项系统工程，包括招聘简章、招聘软文、招聘广告、招聘工作等编写、制作、发布、信访等个个环节。

　　企业招聘常见误区(杭州人才网)

　　1.职能不明

　　一些企业往往在招聘人才前，没有认真规划、编制岗位职能。一些企业虽然也有简单职能，但还是停留在层面认识上，有时甚至只是照搬他人的职能说明书，拿来就用，而后才发现根本与自身企业没有接轨，导致招聘工作无法顺利推进。

　　2.条件散乱

　　因为缺乏职能界定，自然就出现招聘的岗位要求条件不清，散乱，甚至牛头不对马嘴，常常套用人家的招聘要求。最后自己都不清楚要招的是谁，需要他们做什么？

　　3.缺乏定位

　　很多企业对每次招聘工作，缺乏定位。毫无目的的招聘，导致招聘工作失位，影响执行人员的推进和招聘进度。(浙江人才网)

　　4.官僚束缚一些企业，特别是私营企业，没有放权习惯，招什么人，老板说了算。要知道，老板如果不是人力资源专业人士，一般对人力资源专业流程缺乏充分认知，同时对招聘的一些要素，比如面试问题、技能测试、素质测试缺乏更深认识，导致执行人员无法推进，什么事都等老板敲板，最终影响进度。

　　企业招聘对策方子

　　1.完善职能

　　企业在招聘人才前，必须进行充分认真地规划、编制机构设置、岗位职能。依岗定人，依岗招人，只有这样，才能招到合适的人力资源，保证人力资源工作的正常推进。

　　2.明确条件

　　根据职能界定，确定招聘的岗位要求，明确岗位条件。才知道你需要的人是怎样一个人。

　　3.合理定位

　　企业对每次招聘工作，必须合理定位。才能保证招聘工作的有目的性、有方向性，便以执行部门有条不紊的开展招聘工作，保证执行人员的正常推进招聘进度。(杭州培训网)

　　4.适当放权

　　老板要学会放权，不要凡事亲历亲为。要知道：招聘是人力资源系统工作的一个关键环节，是在人力资源之岗位岗位设置、职能编制完成的基础上进行的为了实现人力资源系统工作推进的一项系统工程，包括招聘简章、招聘软文、招聘广告、招聘工作等编写、制作、发布、信访等个个环节。

　　对于一个如果不是人力资源专业人士的老板来说，等于是一团雾水。所以应该适当放权。以便执行人员更好推进招聘工作。

　　1号关键词：敏感

　　交际难度★★★

　　女人具有强大的第六感。虽尚不足通晓天意，但却可以感觉到胃里的早餐，或者身上一小团脂肪的赘生。敏感女人情绪化，经常觉得四面楚歌，发现自己织起的网千疮百孔，西风没落。一溜眼神一句话，一个不经意的小动作，都可能无意中伤害到她。(杭州人才网)

　　CASE

　　我们这个“女子军团”整整忙活了一周，闲下来大家约好一起吃晚餐。点完餐后，别人的都上来了，吃得不亦乐乎，单单落下了Judy，催了好久才端上来。

　　她的脸立刻翻云覆雨：“你们也太欺负人了，故意的吧，不是故意也该等等我呀。”大家嘴里的菜还没来得及下咽，一脸茫然，相互对视着没敢多吭一声。

　　正：敏感的好处是细腻，细腻时如果能做到“润物细无声”，将能赢得更多的人气指数，提高人际质量。

　　反：过于敏感就意味着多事，或者显得做作，会给别人带来不必要的压力，增加交际上的感情成本。

　　交往技能

　　你敏感：过于敏感的系统都是不稳定的系统，应该在天平两头同时增加稳定砝码。你要提高控制意识，时刻警示自己：世界本无事，敏感自扰之。

　　与敏感的她相处：要给以更多的理解和容忍，如态度不佳，“她”的敏感就会以1千倍速激增。“她”需要你的倾听，哪怕问题很小，也能给“她”带来释放。

　　2号关键词：妒忌

　　交际难度★★★★★

　　妒忌并非女人的专利，却是女人的“权利”。女人更愿意妒忌同类，制造假想敌。古希腊神话中的天后海拉，就把所有女人当做了她妒忌的对象。两个女人之间只要有交集，都有可能成为“天敌”。所以，“她”和“她”的交际碰碰车相遇时可要注意了：妒字头上一把刀！

　　CASE

　　我们是发小，自小一起上厕所，吃便当。现在又在同一个公司就职，经常一起逛街，看电影，无话不谈。直到去年年终的时候，一份业绩评估表将我们两小无猜的友谊送上了十字架。后来，从另一位同事口中得知，是我略微高那么一点点的销售额让她心生妒忌，她消化不了这种朋友间的竞争关系，索性跳槽到另一间公司。

　　正：妒忌是正常的心理反应，但不应随便流露。努力将妒忌化作动力，才能摆脱假想敌的阴影，活出自己的精彩，赢得他人的尊重。(浙江人才网)

　　反：很显然，妒忌会让人变得不快，不快的情绪是人际交往中的大忌。越是表现出妒忌，越会使对方感觉自己地位优越，同时让她以为你除了妒忌之外一无是处。

　　交往技能

　　你妒忌：妒忌是发现自己有对手而产生的心态，但绝非无法克服的精神痼疾。可以这样想——再优秀的女性自有其不足之处，说不定她正在羡慕你的福分呢。

　　与妒忌的她相处：与妒忌者相处，“定”性很重要。你越在乎，“她”越来劲，只要坦然面对，装做蛮不在乎，“她”自然就会转移“她”的妒忌目标。

　　3号关键词：善变

　　交际难度★★

　　常说女人是善变的动物，一来出于生理因素，更年期或者每个月的那几天，脾气易躁，矛盾多发。二来达尔文认为女人善变与生俱来，是不由自主情不自禁避不开躲不了的，是一种不明原因的心理变化。善变的女人和女人相处，结局更加扑朔迷离。

　　CASE

　　我的TEAM主管是个神经质多变的女人。真不知她是怎么走上LEADER这个位置的，一点主见都没有，今天这样，明天那样，我的工作也在她的摇摆不定中变得猪八戒照镜子，里外不是人。

　　都说职场女人和女人相处不容易，我该如何和她相处才会显得更专业呢正：女人的善变是合理的发泄。定期释放心情，只要不是当众“献丑”，对于调节生活和心情是有益处的，心情调节好了，与人相处自然就多了一份亲和力。(杭州培训网)

　　反：女人的善变只适合自我释放，不适合职场交际，特别是女人和女人相处，善变的平方会使双方更加难处，拉大彼此的隔阂。

　　交往技能

　　你善变：善于变化的女人是美丽的，适时变化可以带来新鲜感，是“她”人际交往上的润滑油，只是不要因善变而给人留下捉摸不定的感觉就好。

　　与善变的她相处：怀着感恩的心和“她”相处，“她”会给你带来不一样的经历和经验，这对你是一种锻炼，如果和“她”相处还能做到游刃有余，你离Professional的标准就又近了一步。

　　4号关键词：挑剔

　　交际难度★★★★

　　挑剔的女人，多有完美主义情结，容不得缺憾，在她眼里，维纳斯就是断臂女人，不存在所谓残缺的美。她挑剔的眼光，足以让你在她面前自觉尴尬。在她眼里，你的所有努力，都难以达到她设定的标准。所以，保持距离，小心刺猬出没。

　　CASE

　　我承认我是个挑剔的女人，从服饰、妆容、发型，到工作和交际，一贯都在坚持着我的挑剔怪癖。男下属还好一点，他们知道“退一步海阔天空”，但女下属就难说了，虽然她们表面不提，但我知道她们心里有一肚子苦水没法当着我面倒出来……

　　正：一定意义上，挑剔意味着一种坚持，挑剔的女人适合做LEADER，但在成为LEADER之前，请暂时收起锋芒，或者将其转移到别的领域，比如饮食、游乐等。

　　反：事事挑剔，时时挑剔，于人于己都很沉重，既会显得故意跟别人过不去，也是对自己的一种虐待。

　　交往技能

　　你挑剔：你的挑剔在男人看来尚可容忍，但要赢得女同胞的认同却非易事，所以，千万不要因为你的挑剔而使她们反过来挑剔你。

　　与挑剔的她相处：小心使得万年船，越怕越要克服心理障碍，多接受“她”的挑剔。过程虽痛苦，但结果却不同凡响，每每看到自己的进步，不免要心生感激。

　　5号关键词：高傲

　　交际难度★★★

　　高傲是女人的一种表现欲。高傲女人把人际交往当成自我表现的舞台，像MODEL走台般若无旁人，傲视前方，冷落冰霜。对男人而言，女人的高傲可能是张王牌，更容易赚取男人的目光，但想要打动女同胞可非易事。

　　CASE

　　和第一个客户Cabby接触，是在一次高峰论坛的酒会上。她坐在我对面，高傲而冷艳。作为一个初涉职场的女人，我对她的第一感觉就不是很好，不愿和她多说话，就这样，我们只匆匆寒暄了几句，Cheers之后就不欢而散了。之后的合作也不是很愉快，我知道，每笔单子的获得，都是我痛苦挣扎的结果。

　　正：如果高傲是你天生的气质，那就另当别论，也许这种与生俱来的高傲，会像南极的冰山一样，虽然冰冷，但却诱人，即使是女人也会因此诱惑而主动向你靠近。

　　反：如果高傲是种伪装，那么，这种伪装会使你丧失亲和力，就注定只能孤雁南飞了，每天在镜前独自享受自己的高傲去吧。

　　交往技能

　　你高傲：适当时候放低标准，特别在竞争激烈的职场，韬光养晦，低姿态会让你更快融入集体，让彼此的交往更轻松。

　　与高傲的她相处：如果“她”是上级，要承认“她”有高傲的资本；如果“她”是同级，要主动与其沟通。如果“她”是下级，要主动找“她”谈心，让“她”及时发现自己的毛病，尽快融入团队。

     国外一位著名企业老板，针对白领阶层归纳出13条职场戒律，分别以一种动物或物体做比喻。对比看一看，你会是其中一种吗？

    没有创意的鹦鹉

    只会做机械性的工作，不停地模仿他人，不会求自我创新、自我突破，认为多做多错，少做少错。

    无法与人合作的荒野之狼 (杭州人才网)

    丝毫没有团队精神，不愿与别人配合，分享自己的劳动，也无视他人的意见，只顾自顾自地工作，离群索居。

    缺乏适应力的恐龙

    对环境无法适应，对市场变动经常无所适从或不知所措，只知请教领导，也不能接受职位调动或轮调等工作改变。

    浪费金钱的流水

    成本意识很差，常无限制地任意申报交际费、交通费等，不注重生产效率。 

    不愿沟通的贝类 (浙江人才网)

    有了问题不愿意直接沟通或羞于讲出来，总是紧闭着嘴巴，任由事情坏下去，没有诚意。

    不注重资讯汇集的白纸

    对外界讯息反应不敏锐，不肯思考、判断、分析，也不愿搜集、记忆有关讯息，懒得理会“知己知彼，百战百胜”这句名言。 

    没有礼貌的海盗

    不守时，常常迟到早退，服装不整，讲话带刺，不尊重他人，做事或散漫或刚愎自用，根本不在乎他人。

    缺少人缘的孤猿

    嫉妒他人，只对别人的成就飞短流长而不愿意向他人学习，以致在需要帮助时没人肯伸手援助。

    没有知识的小孩 (杭州培训网)

    事事仍然需要别人的照顾，生活能力极差;对工作也需一点一滴交待得十分清楚，否则干不好。对社会问题及趋势也从不关心，不肯充实专业知识，很少阅读专业书籍及参加各种活动。

    不重视健康的幽灵

    不注重休闲活动，只知道一天到晚地工作，常常闷闷不乐，工作情绪低落，自觉压力太大，并将这种压力影响别人。

    过于慎重、消极的岩石

    不会主动工作，因此很难掌握机会，对事情没做前先发出悲观论调，列出一大堆不可能，同时对周围事物也不关心。

    摇摆不定的墙头草

    从没有自己的观点，永远只是附和别人的意见。更重要的是一遇到公司纷争，哪边势力大就倒向哪一边，并煽风点火，一旦这方失势，又马上倒向另一方。 

    自我设限的家畜

    不肯追求成长、突破自己，不肯主动挑起力所能及的担子，抱着“努力也没用，薪水够用就好”的心态，人家给什么接受什么。